El proceso de modernización y migración de BP

El nuevo director ejecutivo (CEO) de BP, Bernard Looney, presentó una nueva estrategia y un nuevo enfoque para reinventar BP como empresa, alejándose de su identidad como empresa de petróleo y gas para convertirse en una empresa de energía centrada en impulsar su ambición de alcanzar la neutralidad de carbono para 2050, en consonancia con el acuerdo de París. Así que, como se puede ver, BP está realmente comprometida con el proceso de reconstrucción de todo el modelo operativo de su organización.

Keisha nos explica cómo ha sido el proceso: al principio, nuestros factores impulsores giraban en torno a la tecnología, tratando de asegurar que hacíamos lo último y más innovador en materia de infraestructura, al tiempo que considerábamos nuestro costo a lo largo del tiempo y el costo fijo para la optimización. Luego hicimos la transición. Dado que no somos una empresa de tecnología, sino de petróleo y gas, tuvimos que reajustarnos para asegurarnos de que nos centrábamos en el valor comercial agregado vinculado a nuestra nueva estrategia empresarial. La innovación y la automatización eran absolutamente fundamentales para hacer realidad nuestras ambiciones y objetivos estratégicos. Consideramos que la tecnología en la nube era fundamental para una BP modernizada y migrada.

Para nosotros, la respuesta fue ambas. La modernización y la migración fueron compañeras, pero esta secuencia puede variar según el panorama de su situación y las necesidades de su empresa. Al examinar nuestro panorama, las aplicaciones que tenemos, así como nuestra infraestructura, llegamos a la conclusión de que la modernización y las migraciones debían funcionar en paralelo. Tenía sentido no limitarse a hacer un lift and shift o migraciones directas sin tener en cuenta el objetivo desde una perspectiva tecnológica y empresarial.

No sufra una parálisis por análisis al sentarse a planear el esfuerzo perfecto de migración o modernización. Francamente, hay que ponerse manos a la obra, ensuciarse las manos haciendo evaluaciones, entendiéndolas, priorizándolas en torno al mantenimiento de las operaciones. Considere el riesgo de la vida útil, cuáles son esas amenazas y cómo las abordará.

Comience por trabajar en lo más fácil, en las cosas más sencillas, para desarrollar sus capacidades. La prueba y el error fueron habituales a la hora de renovar nuestro modelo de negocio.

Para nosotros, dar un paso atrás para entender nuestra situación, dónde estábamos, hacia dónde quiere ir nuestro negocio y cuáles son nuestros objetivos y metas generales nos dio claridad. No somos una tienda de tecnología, sino que dirigimos y operamos un negocio de energía y tenemos que alinear nuestra comprensión, objetivos y metas finales generales en lo que es mejor para nosotros para ofrecer a los clientes que servimos.