Le cloud pour les PDG : mesurer l'innovation avec une métrique

Le cloud pour les PDG :

Mesurer l'innovation avec une métrique

Article | Temps de lecture : 9 min

Adrian Cockcroft, VP de la stratégie d'architecture cloud chez AWS

par Adrian Cockcroft
Vice-président de la stratégie d'architecture cloud chez AWS

Comment savoir si votre entreprise est réellement innovante ?

Comment savoir si votre entreprise est réellement innovante ?

Pour transformer numériquement une entreprise, sans parler de devenir un perturbateur comme Netflix ou Amazon, les entreprises doivent se connecter à leurs clients, comprendre leurs besoins et réagir plus rapidement que jamais. Les organisations les plus performantes actuellement troublent leurs concurrents et entrent sur de nouveaux marchés en innovant plus rapidement et plus efficacement. La capacité d'une entreprise à innover ne dépend pas de l'adoption d'une technologie, mais plutôt des personnes. Être innovateur nécessite de surmonter des défis dans quatre domaines : la culture, les compétences, l'organisation et la gestion des risques. Faites-le bien et vous pourrez tirer parti de technologies telles que le cloud computing et le machine learning pour innover. Le chemin de l'innovation n'est plus un mystère. Nous savons comment les leaders déverrouillent la croissance grâce à un avantage concurrentiel, et nous savons comment le mesurer. La métrique la plus importante est le temps qu'il faut à une idée innovante pour atteindre un client. S'il faut plusieurs mois à votre entreprise pour y parvenir, comment pouvez-vous rivaliser avec une organisation qui livre en quelques jours ? C'est pourquoi il est essentiel de connaître le délai de rentabilisation de chacune de vos équipes produit. Si ce délai de rentabilisation est court, de nombreux comportements et métriques clés vont dans la bonne direction. En tant que leader, n'hésitez pas à montrer que vous vous souciez de réduire le délai de rentabilisation pour donner une orientation claire à votre organisation.


Citation

Dans l'ère actuelle de la volatilité, il n'y a pas d'autre moyen que de réinventer. Le seul avantage durable que vous pouvez avoir sur les autres est l'agilité. Parce que rien d'autre n'est durable, tout ce que vous créez, quelqu'un d'autre le reproduira. »

- Jeff Bezos, fondateur d'Amazon


Vous ne pouvez ressentir la perturbation que quand il est trop tard.

Le mot « perturbation » évoque une expérience traumatisante. Nous imaginons un appel téléphonique interrompu ou une connexion internet qui tombe soudainement en panne. Mais lorsqu'il s'agit de perturbation dans l'entreprise, les experts suggèrent que l'expérience est beaucoup plus difficile à détecter. « Nous avons étudié 3 600 entreprises. Les cas célèbres d'entreprises ou d'industries qui disparaissent complètement à cause d'une perturbation sont en fait assez rares », déclare Omar Abbosh, PDG de la division médias et technologies d'Accenture. « Ce qui est beaucoup plus fréquent, c'est ce que nous appelons la perturbation compressive, c'est-à-dire la compression des flux de bénéfices des entreprises au fil du temps…. Et c'est un énorme problème car cela semble normal. » 

Les PDG craignent l'apparition de perturbateurs dans leur secteur, mais ils devraient tout autant s'inquiéter de la capacité de leur organisation à innover. Nous distinguons trois niveaux d'innovation qui aident les entreprises à progresser et à rester compétitives : des services de plus en plus performants (les mises sur la table), de nouveaux créateurs de valeur qui comblent les lacunes (en s'attaquant aux difficultés du marché) et des expériences client entièrement nouvelles qui tirent parti des technologies émergentes (offres inattendues). Ce sont ces types d'innovations qui peuvent apporter aux entreprises des avantages durables, des parts de marché et la fidélité des clients. Dans chaque cas, le délai de rentabilisation de votre entreprise est la métrique clé qui prédit le succès commercial. Avez-vous été un initiateur ou un réplicateur ?

La transformation numérique permet d'atteindre de nouveaux clients

Pour les entreprises, l'expression « transformation numérique » est devenue un raccourci pour les mises à jour technologiques, comme la migration vers le cloud. Pourtant, c'est une perturbation du modèle économique qui est à l'origine de ce changement. Historiquement, de nombreuses entreprises vendent des produits par le biais d'intermédiaires. Les produits de consommation par des magasins de détail, les compagnies aériennes et les hôtels par des agents de voyage, les studios de télévision par des réseaux de stations de télévision. Les constructeurs automobiles par le biais des concessionnaires. Jusqu'à récemment, les entreprises n'avaient pas de lien direct avec les consommateurs de leurs produits. Même lorsque le contact direct était possible, la plupart des détaillants ou des compagnies de taxi, par exemple, ne savaient pas qui se trouvait dans leurs magasins ou leurs voitures. La connexion numérique avec chaque client est la nouvelle capacité à l'origine de la transformation numérique. Netflix sait ce que ses téléspectateurs regardent, Amazon sait ce que ses clients achètent. Tesla sait comment vous conduisez votre voiture. Pensez à une entreprise qui fabrique des serrures de portes. Elle envoie des boîtes de métal à une quincaillerie et espère qu'elles seront vendues. Les retours de garantie doivent être réduits au minimum, mais ils peuvent être utilisés pour détecter des problèmes dans le produit. Et leur service informatique a principalement soutenu les employés qui s'occupent de la conception et de la fabrication. Mais si l'entreprise de serrures fabrique une serrure de porte connectée, elle peut savoir combien de temps elle reste sur l'étagère du magasin avant d'être installée, combien de fois elle est utilisée, combien de temps dure la batterie et quand la serrure est remplacée. Pour rester compétitive, l'entreprise de serrures doit créer un dispositif électronique avec une capacité de mise à jour logicielle, construire un service web d'IoT sécurisé, développer une application mobile et configurer un lac de données afin de pouvoir comprendre comment optimiser le produit. Ses développeurs et son service informatique doivent apprendre un grand nombre de nouvelles technologies et les exploiter à l'échelle mondiale. C'est cela, la transformation, et elle est motivée par le besoin de se connecter directement aux clients.


Citation

Si vous gérez votre innovation logicielle selon le même modèle traditionnel que le cycle d'innovation d'un produit physique, vous serez distancé. »


Pour mener à bien une transformation numérique, vous devez soutenir de nombreuses innovations, dont une grande partie sera constituée d'innovations logicielles. Le rythme de développement des produits physiques est relativement lent, ce qui fait que les processus de développement existants ont aussi tendance à être lents. Si vous gérez votre innovation logicielle selon le même modèle traditionnel que le cycle d'innovation d'un produit physique, vous serez distancé. Les gagnants de la transformation numérique ont innové rapidement pour personnaliser les expériences clients, exploiter les analytiques clients, gérer de nouveaux canaux directs vers leurs clients et adopter des changements rapides. Ils ont utilisé le cloud computing pour soutenir une augmentation considérable de l'échelle et de la portée mondiale de leurs opérations. Nous sommes les premiers à le constater, car AWS est un fournisseur et un partenaire clé des transformations numériques les plus importantes et les plus réussies.

Quatre obstacles à l'innovation

Quatre obstacles à l'innovation

Si la grande majorité des chefs d'entreprise s'accordent à dire que leur entreprise doit se transformer numériquement pour survivre, pourquoi ne font-ils pas tourner leurs moteurs d'innovation pour atteindre le futur plus tôt que leurs concurrents ? En réalité, les entreprises et les services informatiques sont dans une situation d'équilibre, à cheval entre l'ancien et le nouveau monde. Dans l'ancien monde, les employés travaillaient sur des ordinateurs à leur bureau, les canaux de vente étaient principalement indirects, les usines et les chaînes d'approvisionnement utilisaient une grande quantité de formulaires papier et d'outils hors ligne, et le marketing se résumait à la télévision, la radio et la publicité imprimée. Dans le nouveau monde, l'informatique crée des applications de productivité mobiles pour les employés, et l'automatisation est omniprésente et intégrée. Les usines et les chaînes d'approvisionnement sont connectées et instrumentées en détail pour optimiser la qualité et minimiser les travaux en cours, les ventes et la livraison sont connectées directement à l'utilisateur final, les produits communiquent en permanence avec leur fournisseur, et la voix de chaque client peut être entendue instantanément dans le monde entier sur les médias sociaux. L'informatique n'est plus seulement un centre de coûts soutenant les employés. La technologie est devenue l'entreprise. Lorsque nous travaillons sur des transformations numériques pour les plus grandes entreprises du monde, quatre modèles communs de blocage de l'innovation émergent : la culture, les compétences, l'organisation et le risque.

Culture

La culture est l'ensemble des compréhensions et des principes de fonctionnement communs à une organisation. Il est difficile de maintenir une culture cohérente au sein d'une organisation. Il faut du temps pour construire ou changer une culture, mais il est trop facile de la détruire. De nombreuses organisations manquent de principes ciblés ou se sont développées par le biais d'acquisitions, et ont une culture de « tribus en guerre » qui rend certaines parties de l'entreprise dysfonctionnelles. La culture commence avec le PDG et se reflète dans les personnes qu'il embauche et promeut, ainsi que dans la manière dont il gère les incitations, les objectifs et la prise de décision au sein de l'organisation. La lenteur et la centralisation des prises de décision, le manque de confiance et l'inefficacité des boucles de rétroaction font échouer de nombreuses transformations d'entreprises. Jeff Bezos a créé une culture autour des principes de leadership et des pratiques de rétroaction des clients chez Amazon. Cette culture s'est transformée en une grande entreprise mondiale, diversifiée et à forte croissance. Reed Hastings a optimisé Netflix pour atteindre une agilité extrême en se concentrant sur un seul produit, en centralisant l'équipe et en utilisant une culture de liberté et de responsabilité fondée sur la confiance afin de créer un avantage durable difficile à copier.

Compétences

La pénurie de compétences est souvent citée comme un obstacle à l'adoption de nouvelles technologies. À mesure que le rythme de la technologie s'accélère, il n'est pas pratique de considérer les compétences comme une chose fixe que l'on embauche dans le cadre de la constitution d'une équipe pour mener à bien un projet basé sur une technologie spécifique. Les compétences technologiques sont continuellement développées par les équipes de développeurs en explorant les nouvelles technologies au fur et à mesure de leur apparition et de leur maturation. Les dirigeants doivent favoriser une culture d'« organisation apprenante », où les nouvelles idées sont explorées et partagées comme une évidence. Pour que la culture de l'apprentissage fonctionne, les dirigeants offrent des incitations qui encouragent le personnel à acquérir de nouvelles compétences et à rester sur place lorsqu'il devient expérimenté. Il existe toujours un marché pour les compétences les plus récentes et les plus précieuses. Le personnel a donc tendance à se tourner vers des opportunités mieux rémunérées. À titre d'exemple extrême, Netflix a mis en place un processus annuel de rémunération « à la valeur du marché » qui rémunère les employés selon ce qu'ils gagneraient s'ils étaient embauchés aujourd'hui, avec ce qu'ils savent aujourd'hui. Étant donné que Netflix fonctionne délibérément à la pointe de la technologie, cela l'aide à créer et à conserver l'une des organisations de développement les plus expérimentées et les plus compétentes – et qui est aussi l'une des organisations de développement les mieux rémunérées. Pour en savoir plus sur l'approche de Netflix en matière de gestion des talents, lisez le livre Powerful de Patty McCord. Mais attention : ce livre fera exploser les têtes des RH conventionnelles ! Une approche plus réaliste pourrait consister à mettre en place un programme d'incitation à l'acquisition de compétences. Dans celui-ci, des technologies spécifiques très demandées seraient liées à des primes permanentes pour les personnes qui possèdent ou acquièrent ces compétences.

Organisation

L'organisation est l'obstacle le plus important à surmonter dans votre parcours de transformation numérique. Les organisations de premier plan sont passées d'équipes de projet à des équipes de produit. Il s'agit d'un changement critique qui reflète la nouvelle réalité des entreprises : les produits doivent continuellement évoluer pour rester pertinents. Le travail d'une équipe de développement est d'être responsable de l'amélioration continue de son produit. Il n'existe aucune raison technique pour laquelle les services logiciels ne peuvent pas être mis à jour plusieurs fois par jour, mais cela prend trop de temps dans les organisations qui transfèrent les produits des équipes de développement aux équipes d'exploitation. DevOps est un modèle d'organisation dans lequel les équipes chargées des produits développent, déploient et sont à l'écoute de leurs services. Le CTO d'Amazon, Werner Vogels, a publié en 2006 un article appelant cela « run what you wrote » (exécutez ce que vous avez écrit). Dans la plupart des entreprises, il existe une séparation entre l'organisation commerciale et l'organisation du développement, ce qui n'est pas le cas chez Amazon ou Netflix. Chez Amazon Web Services (AWS), chaque équipe possède sa propre feuille de route, développe son propre service et l'exploite. Elle dispose d'un effectif, d'un budget et d'objectifs de croissance, et fonctionne comme une unité relativement autonome. Ce sont des « équipes à deux pizzas assez petites et localisées au même endroit ». Les groupes d'équipes étroitement liées rendent compte à un directeur général qui est responsable de la feuille de route combinée du produit, du développement et des opérations, qui alloue les ressources et qui crée de nouvelles équipes si nécessaire. Les groupes remontent ainsi jusqu'aux VP et SVP qui rendent compte au PDG. Il n'existe pas de concept d'activité distincte chez AWS, car les chefs de produit font partie de chaque équipe. Les ventes et le marketing sont des organisations distinctes, mais elles englobent leurs propres équipes de développement pour la création d'outils internes, organisées selon les mêmes principes. Un avantage supplémentaire des équipes orientées produit est qu'elles gèrent naturellement leur propre dette technique plutôt que de l'accumuler, et qu'elles ne créent pas le type de verrouillage opérationnel qui se produit lorsqu'un projet est livré par une équipe qui passe immédiatement à d'autres projets.

Risques

Le risque est souvent cité comme une raison pour laquelle l'innovation est bloquée. Lorsque nous cherchons à comprendre comment l'aversion au risque influence la prise de décision, nous constatons que le conseil d'administration est le principal moteur de la tolérance au risque et du profil de conformité d'une entreprise. Les conseils d'administration assurent la surveillance financière du directeur financier et représentent les intérêts des actionnaires en termes de capitalisation et d'investissement. L'un des principaux risques auxquels une entreprise est confrontée est de perdre son avantage concurrentiel en raison d'un manque d'innovation, mais la stratégie d'innovation à long terme de nombreuses entreprises est souvent bloquée par une aversion au risque à court terme. Les conseils d'administration sont généralement structurés en de nombreux comités dont les préoccupations et les profils de risque diffèrent. La politique de rémunération globale d'une entreprise est également une préoccupation du conseil d'administration. Elle influe sur la flexibilité d'une entreprise en termes de stock-options, de primes et d'incitations. Si un programme d'incitation à l'acquisition de compétences est proposé, il est probable qu'il devra être soutenu par le conseil d'administration. Le risque d'augmentation des coûts salariaux est compensé par la promesse d'une meilleure fidélisation des employés et des résultats commerciaux provenant de l'innovation. Les politiques de rémunération d'entreprises innovantes telles qu'Amazon et Netflix comportent une proportion relativement importante de rémunération en actions, et aucune prime en cash. Cela crée des incitations à plus long terme pour les employés. Les conseils d'administration sont également responsables de la succession des dirigeants, mais il se peut qu'ils ne donnent pas la priorité aux compétences techniques dans la sélection des dirigeants de l'entreprise. La technologie étant devenue un élément essentiel de la définition même de l'entreprise, les conseils d'administration commencent à combler cette lacune. Les entreprises innovantes dirigées par leurs fondateurs, comme Amazon, Netflix et même CapitalOne, ont tendance à avoir une vision à plus long terme et à bénéficier d'un soutien accru de la part du conseil d'administration en termes d'investissement et d'innovation.

Trois étapes vers l'innovation

Trois étapes vers l'innovation

En huit petites années (entre 2010 et 2018), un total de 151 entreprises ont disparu du classement Fortune 500 – soit plus que sur l'ensemle des 50 années précédentes. Pourquoi ? Parce que la technologie a redéfini le potentiel de l'expérience client, et que seules quelques entreprises ont redéfini leur approche des clients. Comprendre comment perturber numériquement les modèles d'entreprise est peut-être la partie la plus facile du voyage. Être prêt à perturber et capable de le faire est une toute autre affaire. Les modèles de préparation, cependant, commencent à être familiers. Ils combinent la vitesse opérationnelle, la distribution de la capacité et une stratégie cloud intelligente.

Délai de rentabilisation

Le délai de rentabilisation est une nouvelle métrique essentielle de l'innovation. Lorsque vos équipes investissent dans un travail, combien de temps faut-il pour que ce travail crée de la valeur pour le client ? Pour la plupart des entreprises, le délai de rentabilisation se mesure en mois. Pour certaines, il se mesure en jours. Pour les perturbateurs – les créateurs de catégories – il peut se mesurer en minutes. Ces entreprises peuvent prendre conscience d'une opportunité d'améliorer l'expérience client en arrivant au travail, mettre à jour le logiciel et le déployer avant le déjeuner. Se concentrer sur le délai de rentabilisation oblige à apporter des changements plus petits et plus progressifs, faciles à tester, déployer et annuler, tout en réduisant considérablement les risques. Il n'y a pas d'économie d'échelle dans les logiciels ; les changements les plus petits sont les meilleurs, et les organisations les plus innovantes utilisent la technologie de livraison continue pour optimiser le délai de rentabilisation.

La tendance à essayer de créer une architecture informatique commune définie de manière centralisée est également devenue un anti-modèle. Les organisations innovantes optimisent leur capacité à évoluer et à explorer les nouvelles technologies à mesure qu'elles apparaissent. Cela peut être compliqué, mais la bonne pratique consiste à créer une organisation apprenante qui partage ce qu'elle sait et rembourse sa dette technique au fur et à mesure.

Natif cloud à l'échelle

Se mettre à l'échelle signifie disposer d'une capacité optimisée et répartie dans le monde entier pour développer et exécuter des applications à grande échelle dans le cloud. Une architecture cloud native pour les applications offre à l'entreprise la flexibilité ultime d'échelle, d'optimisation des coûts et de disponibilité permanente. Les ressources cloud, telles que le stockage, la puissance de calcul et le logiciel doivent être en libre-service, afin d'éviter tout retard dans l'approvisionnement en ressources pour développer ou exécuter des applications. Les ressources cloud doivent être fortement utilisées, ce qui signifie que lorsqu'elles ne sont pas utilisées, aucunes frais ne sont facturés, car les ressources inutilisées sont désactivées. Disons qu'une ressource d'un centre de données a une utilisation moyenne de 10 % entre son installation et son retrait quelques années plus tard. Une ressource du cloud élastique allouée uniquement en cas de besoin a une utilisation moyenne de 40 % pour supporter la même application : l'économie nette est qu'un quart de la capacité a été nécessaire. Si l'application est optimisée, son coût d'exploitation diminue immédiatement, contrairement aux coûts des centres de données qui sont bloqués dès le départ. L'avantage d'échelle de l'architecture native cloud est que vos ressources peuvent être aussi grandes (ou aussi petites) que les besoins de votre entreprise à tout moment, partout dans le monde.

Migration stratégique

Au cours des dernières années, un nombre croissant d'entreprises ont décidé que l'exploitation de centres de données ne constituait pas un avantage différencié pour leur activité et, à mesure que les bâtiments des centres de données atteignent leur fin de vie, elles se consolident et déplacent les applications stratégiques vers le cloud. Certaines applications sont remplacées par des produits SaaS, d'autres sont déplacées telles quelles, mais les applications les plus stratégiques pour l'entreprise doivent bénéficier d'un plan de continuité des activités ou d'options de reprise après sinistre (DR). Pour les secteurs d'activité réglementés, les règles de conformité impliquent une visite annuelle des auditeurs pour indiquer que les applications peuvent être basculées entre les centres de données. Il s'agit d'un processus coûteux, stressant, long et largement manuel. En cas de panne réelle d'un centre de données, les choses se passent rarement sans heurts et, malgré tous les investissements obligatoires dans la redondance, les histoires de sinistres sont nombreuses. Ces dernières années, des leaders du secteur, comme Amazon et Netflix, et des start-ups comme Gremlin Inc. ont mis au point des pratiques d'« ingénierie du chaos » qui testent en permanence l'efficacité des stratégies d'atténuation des défaillances. L'automatisation et la standardisation du cloud offrent l'opportunité de créer des modèles de DR standard communs qui peuvent être produits et testés de manière fiable, et celle de passer de tests de DR annuels effrayants à une résilience continue automatisée. Nous avons également assisté à une évolution similaire pour la politique de sécurité, qui est passée d'audits occasionnels à une conformité continue automatisée, basée sur des journaux inviolables qui capturent tout ce qui se passe dans le cloud. Le taux élevé de changement associé à des organisations innovantes implique que les audits manuels annuels de DR et de conformité ne sont pas utiles, et qu'une conformité et une résilience continues automatisées sont nécessaires. Le résultat final est que les applications stratégiques correctement architecturées dans le cloud sont plus robustes et que l'impact commercial des défaillances est bien moindre.


Citation

Il n'existe pas d'économie d'échelle dans les logiciels ; les changements les plus petits sont les meilleurs, et les organisations les plus innovantes utilisent la technologie de distribution continue pour optimiser le délai de rentabilisation. »


En résumé, de nombreux changements sont nécessaires pour naviguer dans une transformation numérique ou une migration vers le cloud et pour adopter de nouvelles technologies d'une manière générale. Mais le facteur de réussite le plus important est que l'innovation rapide est permise en apportant des changements par de nombreux petites touches, dans une organisation orientée produit qui se concentre sur la réduction du délai de rentabilisation.

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À propos de l'auteur

Adrian Cockcroft, VP de la stratégie d'architecture cloud chez AWS

Adrian Cockcroft, VP de la stratégie d'architecture cloud chez AWS

Adrian a eu une longue carrière à la pointe de la technologie, et il est fasciné par ce qui se produire ensuite. Dans son rôle chez AWS, Adrian Cockcroft se concentre sur les besoins des clients natifs cloud et « all-in » et dirige l'équipe de développement de la communauté open source d'AWS.

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Vous pouvez le contacter sur LinkedIn @AdrianCockcroft ou Twitter @adrianco

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