以客戶為尊的資訊長

最新資料顯示，有 82% 的執行長制定了數位業務轉型計劃，而且這一數據正在不斷增長。各行各業的高管和董事會正在尋求數位業務計劃，以協助增加營收，減輕對抗對破壞性競爭對手的弱點，以及提供差異化的客戶體驗。對數位的關注提升資訊長的地位。當今的資訊長具有更大的職責範圍和更大的影響力，在加速組織範圍內以業務為主導的數位創新方面發揮著至關重要的作用。從業務需求和客戶需求出發逆向工作，資訊長可以利用雲端作為數位業務的自適應、敏捷性基礎來統一管理 IT 和業務。

隨著資訊長及其團隊更深入地參與業務，他們將尋找機會與 IT 以外的資深領導者合作，他們正越來越多地參與數位策略、雇用自己的技術人才並管理自己的數位損益表。

以客戶為尊的資訊會接受這種轉變。他們會尋找機會來支援和加速整個企業的數位素養，並與其業務合作夥伴進行跨職能合作，以定義數位對其組織意味著什麼。

為滿足這種更大的創新需求，資訊長必須授權其團隊針對業務尋找新的創新方式。這需要資訊長和 IT 領導層對自主權更加滿意。與定義和控制 IT 交付不同，資訊長必須讓他們對客戶體驗負責，進位為其團隊帶來一種使命感。「從外部來看，自主權可能看起來每個人 (或每個團隊) 都在做他們認為最好的事情，」AWS 企業策略師 Gregor Hohpe 說道。「但這不是自主權，而是無秩序狀態。為實現自主權，而非無秩序狀態，需要一個能讓自主權發揮作用的模型。」

Gregor 將此模型描述為具有兩個重要元素。首先，團隊需要制定明確的策略或任務，讓他們在做出決策時能夠區分「好」和「壞」。既要為團隊決策留出空間，又要定義和傳達此類策略並非易事。因此，擁有自主權團隊的組織需要更多更好的領導力，而不是更少。

其次，團隊需要在共同的平台上運作，以避免不必要的多樣性。雲端平台讓團隊能夠建置令人驚嘆的客戶體驗，因為他們能夠實現創造力與協作，同時降低意外的複雜性。

將 IT 與商業價值聯繫起來

IT 主管對整個業務具有廣闊的視野，並且有能力和資源來推動跨孤島、職能和部門的轉型專案。憑藉此有利因素，資訊長能夠形成關於 IT 如何使業務參與、競爭和發展的願景。

IT 很複雜，但願景不會，願景必須直接將技術與策略性業務變革聯繫起來。資訊長需要根據要交付的業務能力來闡述技術的運用，以保持其利害關係人的興趣和可信度。

清晰明確的雲端策略應將人工智慧、機器學習和物聯網等新興技術，與企業交付新產品、進入新市場或改善客戶體驗的能力相融合。

資訊長的願景需要闡明原因。如何實現這一願景源於 IT 營運的核心價值觀和防護機制。資訊長應與其團隊合作，確定並記錄這些價值觀，以及如何為組織內外的客戶提供價值。以這種方式踐行客戶至上，有助於團隊將精力集中在重要的事情上，並允許在清晰的架構內實現自主權。防護機制是架構，透過專注於啟用工作而非停止工作來取代大門的概念。

為數位成熟度奠定基礎

透過圍繞客戶需求關注技術運用，資訊長有助於推動文化的持續變革，因為企業認識到 IT 對建立更敏捷的組織具有影響力。這是邁向 MIT Sloan 管理評論所描述的「數位成熟度」的持續旅程。

在雲端中建置的共同營運模式是數位成熟度的關鍵組成部分，因為它減少或消除了低價值工作，創造了營運費用的靈活性，並使 IT 騰出時間與業務合作夥伴，以進行全新、更深層次的協作。

許多 IT 領導者在其職業生涯的大部分時間裡都在規劃、執行和管理專案。產品思維是方法、合作夥伴關係和團隊結構的轉變，讓 IT 組織能夠專注於客戶成果。

傳統的專案思維運作如下：

• 企業中的某人有一個想法。
• 建立商業案例來為這個想法提供資金。
• 然後，提供資助並確定優先級，並讓一個團隊參與共同交付專案。
• IT 負責人組建團隊、定義範圍、同意時間表、制定計畫並交付專案。
• 他們衡量時間表的準確性、專案是否按計畫進行，以及是否滿足預算。
• 工作移交給支援部門，然後專案團隊解散。

將團隊帶入工作的專案方法會增加技術債務，因為團隊收集的專業知識和知識必須由進行下一次更新或增強的人重新學習。團隊的這種轉變也會損害與客戶的合作關係。

指導團隊完成變革

資訊長可以透過以身作則來指導組織完成這一變革，而不僅僅是指揮。與業務合作夥伴建立以客戶為尊的模型，可以鼓勵 IT 團隊做同樣的事情，並採取同理心的方法來理解業務其他領域所面臨的挑戰，從而賦予團隊執行相同操作的許可。始終如一且專注的領導者可以激發整個企業的大規模變革。