以客戶為尊的資訊長

透過 IT 領導力轉變您組織的商業和文化。

為了更有效地與業務合作夥伴互動,資訊長必須把技術放一邊並專注於內部和外部客戶。了解如何在優先級上達成共識,並精確定義所需的業務成果如何協助資訊長識別 IT 產品組合中的差距和重疊之處,並定義明確的選項以實現業務所需的功能。 

AWS 企業策略師 Miriam McLemore

作者︰Miriam McLemore
AWS 企業策略師

數位業務現在如常運作

最新資料顯示,有 82% 的執行長制定了數位業務轉型計劃,而且這一數據正在不斷增長。各行各業的高管和董事會正在尋求數位業務計劃,以協助增加營收,減輕對抗對破壞性競爭對手的弱點,以及提供差異化的客戶體驗。對數位的關注提升資訊長的地位。當今的資訊長具有更大的職責範圍和更大的影響力,在加速組織範圍內以業務為主導的數位創新方面發揮著至關重要的作用。從業務需求和客戶需求出發逆向工作,資訊長可以利用雲端作為數位業務的自適應、敏捷性基礎來統一管理 IT 和業務。

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1.成為以客戶為尊的 IT 領導者

成為以客戶為尊的 IT 領導者

公司正日益變得全球化。產品和服務正日益變得完全數位化。透過這一切,隨著客戶獲得資訊和選擇的能力提升,他們的期望值越來越高。

能夠跟上這種變化的步伐,同時回應市場機會和中斷,這都需要業務敏捷性。採取以客戶為尊的方法的 IT 領導者可以創造條件。

引用

即使客戶還不知道,他們也想要更好的東西,而您取悅客戶的願望也會驅使您代表他們不斷創新。

– Jeff Bezos

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客戶第一

Amazon 執行長 Jeff Bezos 表示,客戶「總是非常、非常不滿意」,對於那些想要在市場上保持生命力和重要性的公司而言,關注客戶需求是關鍵。

對於財務長而言,這意味著必須在考慮客戶需求的情況下做出每個決定,而客戶的想法總是在變化。透過充分利用技術,以及對業務同等深入地了解,來融合對各種可能的深刻理解,資訊長可以協助改變公司定義和驅動價值的方式。

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建立聯盟

資訊長與其他業務領導者之間的協作,對於開發以技術驅動的成功業務策略至關重要。資訊長及其領導團隊必須對業務優先級有深刻的了解,以便對技術可以做什麼以及可以驅動的價值形成願景。與企業關係密切的資訊長可以透過有效利用技術來增強業務成果。

積極參與業務策略可以直接改善 IT 績效,因為可以根據共同的目標來衡量技術有效性和業務有效性。將優先級與業務保持一致還可以讓資訊長做出更好的投資決策,並提供有關合作夥伴如何看待技術功能和價值的洞察。

任何不相符方面都代表著客戶的不滿。改變這種看法可能需要資訊長改變其思維方式、團隊的思維方式以及業務合作夥伴的思維方式。

觀看影片

「首要工作是保持正確的高度,傳達清晰的願景。」

引用

與企業關係密切的資訊長可以透過有效利用技術來增強業務成果。

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改變您的心態

隨著資訊長及其團隊更深入地參與業務,他們將尋找機會與 IT 以外的資深領導者合作,他們正越來越多地參與數位策略、雇用自己的技術人才並管理自己的數位損益表。

以客戶為尊的資訊會接受這種轉變。他們會尋找機會來支援和加速整個企業的數位素養,並與其業務合作夥伴進行跨職能合作,以定義數位對其組織意味著什麼。

尋找業務中的擁護者,共同創造願景。

為滿足這種更大的創新需求,資訊長必須授權其團隊針對業務尋找新的創新方式。這需要資訊長和 IT 領導層對自主權更加滿意。與定義和控制 IT 交付不同,資訊長必須讓他們對客戶體驗負責,進位為其團隊帶來一種使命感。「從外部來看,自主權可能看起來每個人 (或每個團隊) 都在做他們認為最好的事情,」AWS 企業策略師 Gregor Hohpe 說道。「但這不是自主權,而是無秩序狀態。為實現自主權,而非無秩序狀態,需要一個能讓自主權發揮作用的模型。」

Gregor 將此模型描述為具有兩個重要元素。首先,團隊需要制定明確的策略或任務,讓他們在做出決策時能夠區分「好」和「壞」。既要為團隊決策留出空間,又要定義和傳達此類策略並非易事。因此,擁有自主權團隊的組織需要更多更好的領導力,而不是更少。

其次,團隊需要在共同的平台上運作,以避免不必要的多樣性。雲端平台讓團隊能夠建置令人驚嘆的客戶體驗,因為他們能夠實現創造力與協作,同時降低意外的複雜性。

引述

為實現自主權,而非無秩序狀態,需要一個能讓自主權發揮作用的模型。

– AWS 企業策略師 Gregor Hohpe

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重新定位 IT

改變 IT 內部的思維方式,這是改變 IT 外部思維方式的第一步。以業務需求為先的領導將贏得關鍵業務合作夥伴的信任,從而在聯合決策、共同責任,以及如何衡量數位業務計畫方面保持一致。
 
重設其他領導者對 IT 職能的看法,還需要 IT 領導團隊將其角色從管理角色轉變為領導角色。預算、控制、追蹤和監控解決離散問題的 IT 專案必須讓位於領導 IT 團隊,以激發和打造創新空間。透過發揮創新作用並快速實現創新,資訊長將 IT 重新定位為重要的業務合作夥伴,而不是障礙。
IT 領導者首先是業務領導者

「透過發揮創新作用並快速實現創新,資訊長將 IT 重新定位為重要的業務合作夥伴,而不是障礙。」

改變 IT 內部的思維方式,這是改變 IT 外部思維方式的第一步。 

管理思維

防守
關注現狀
控制支出與資源
以專案為中心

領導心態

進攻
專注於成長
鼓勵創新
以客戶為尊
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2.傳達您的願景

傳達您的願景

IT 提供的業務能力

敏捷性
縮短上市時間
新的或增加的營收
加速研發

創新
差異化的客戶體驗
新產品與服務
拓展新市場

成本
提升營運效率
改善現金流
成本透明度與控制

將 IT 與商業價值聯繫起來

IT 主管對整個業務具有廣闊的視野,並且有能力和資源來推動跨孤島、職能和部門的轉型專案。憑藉此有利因素,資訊長能夠形成關於 IT 如何使業務參與、競爭和發展的願景。

IT 很複雜,但願景不會,願景必須直接將技術與策略性業務變革聯繫起來。資訊長需要根據要交付的業務能力來闡述技術的運用,以保持其利害關係人的興趣和可信度。

清晰明確的雲端策略應將人工智慧、機器學習和物聯網等新興技術,與企業交付新產品、進入新市場或改善客戶體驗的能力相融合。

傳達雲端的商業價值
引述

創新關乎運用適當的技術來獲得相應的商業機會

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指導,而不是規定

資訊長的願景需要闡明原因。如何實現這一願景源於 IT 營運的核心價值觀和防護機制。資訊長應與其團隊合作,確定並記錄這些價值觀,以及如何為組織內外的客戶提供價值。以這種方式踐行客戶至上,有助於團隊將精力集中在重要的事情上,並允許在清晰的架構內實現自主權。防護機制是架構,透過專注於啟用工作而非停止工作來取代大門的概念。

精心設計的價值觀和防護機制將描述 IT 如何解決問題,協助做出艱難的選擇和權衡,並指導 (而不是規定) 團隊的工作方式。建立共同的參考框架將協助團隊消除乾擾,並專注於正確的優先事項。計畫改變;價值觀應足夠持久,能夠經受住多輪目標設定、成就和失敗的考驗。有了清晰的願景並圍繞價值觀保持一致,就能更輕鬆地針對 IT 組織交付的內容,以及組織將如何衡量 IT 對業務的影響設定目標。

清晰度的重要性

清晰的願景概述了 IT 將如何為企業及其客戶創造價值

明確的原則指導團隊如何工作和做出決策

明確的目標根據業務影響來衡量 IT
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從成品開始...然後從這個階段向後工作

在 Amazon,我們的使命是成為全球最注重以客戶為尊的公司,因此,我們的絕大多數產品藍圖都以客戶價值聲明開始。我們撰寫新聞稿,就像新功能剛投放市場一樣,描述產品並回答任何預期的問題。

撰寫此聲明是一項有價值的練習,因為這會根據對客戶的價值來建構技術,並將我們的重點放在想要交付的事物,而非我們目前能力所及。這種用通俗易懂的語言撰寫的高層級價值主張,並非編寫充滿行話的技術文件,而是很容易被廣大受眾理解。我們在結果上保持一致,將我們如何達到目標的細節放在一邊。

下一步是撰寫並回答我們認為關鍵利害關係人會遇到的常見問答集。第三步是編寫詳細的使用者手冊,來闡述解決方案的運作方式,這能夠讓讀者更好地了解最終的解決方案或產品。整個程序從客戶的挑戰或機會開始,然後從這個階段向後工作。

  • 我們如何確保實現客戶利益?
  • 我們如何確保產品能夠滿足客戶需求?
  • 我們如何從客戶的角度衡量每個版本的價值?
  • 我們將如何收集和回應客戶意見回饋?

新聞稿剖析

標題
描述和命名產品

副標題
用一句話描述客戶利益

簡介
介紹新產品並描述其功能

價值主張
描述產品如何使客戶受益

功能
描述 3-5 個關鍵功能

檢查清單:合作共贏

您是否向組織其他成員傳達了以客戶為尊的願景,並且與您的業務合作夥伴進行建設性合作,以不斷提供推動價值的解決方案? 考慮以下陳述中有多少與您的團隊和大型企業的互動方式相符可能會有所幫助。 

 
我們的治理系統旨在促進與不同業務部門合作的快速實現。
  我們與業務團隊建立了聯合營運模式。
  我們在團隊的各個層面都有強大的同行聯盟。
  我們的團隊具有清晰簡潔的電梯簡報,並已與組織的其他成員分享。
  我們主動向整個組織傳達我們的願景。 
  我們在每個產品發佈結束時都會舉行聯合任務歸詢回應。 
  我們的團隊對其工作擁有自主權和權威。
  我們相信好的想法無處不在。創新不僅限於某些工作職能;這是跨部門和跨分部的所有人的責任。 
  我們會儘早並經常做出調整,推出最小的可行產品來測試我們的假設。
  我們擁有理解並支援我們目標的高層主管。
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3.建立共同的營運模式

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為數位成熟度奠定基礎

透過圍繞客戶需求關注技術運用,資訊長有助於推動文化的持續變革,因為企業認識到 IT 對建立更敏捷的組織具有影響力。這是邁向 MIT Sloan 管理評論所描述的「數位成熟度」的持續旅程。

在雲端中建置的共同營運模式是數位成熟度的關鍵組成部分,因為它減少或消除了低價值工作,創造了營運費用的靈活性,並使 IT 騰出時間與業務合作夥伴,以進行全新、更深層次的協作。

調整能力、程序和人力

資訊長熟悉業務營運模式和 IT 營運模式不一致時出現的問題。過去,業務將專注於向客戶提供產品,而 IT 則專注於提供技術能力和卓越營運。這種方法的問題在於,每個團隊都朝著不同的結果努力,而業務和 IT 各自擁有將想法轉化為產品的端對端價值鏈的不同部分。

組織資料的常見來源有哪些?
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4.轉向產品思維

許多 IT 領導者在其職業生涯的大部分時間裡都在規劃、執行和管理專案。產品思維是方法、合作夥伴關係和團隊結構的轉變,讓 IT 組織能夠專注於客戶成果。

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傳統的專案思維運作如下:

  • 企業中的某人有一個想法。
  • 建立商業案例來為這個想法提供資金。
  • 然後,提供資助並確定優先級,並讓一個團隊參與共同交付專案。
  • IT 負責人組建團隊、定義範圍、同意時間表、制定計畫並交付專案。
  • 他們衡量時間表的準確性、專案是否按計畫進行,以及是否滿足預算。
  • 工作移交給支援部門,然後專案團隊解散。

將團隊帶入工作的專案方法會增加技術債務,因為團隊收集的專業知識和知識必須由進行下一次更新或增強的人重新學習。團隊的這種轉變也會損害與客戶的合作關係。

引述

從專案思維轉變為產品思維是變得更注重以客戶為尊的關鍵一步。

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以產品為中心的團隊

「相比之下,產品思維則根本不同,因為它關注結果,而專案思維關注產出。」

當資訊長關注結果時,他們本質上關注的是客戶。他們將組織從計畫的約束中解放出來,而允許團隊視需進行假設、實驗、學習和適應。團隊可以依靠其核心價值觀和防護機制來指導決策,並讓他們專注於設法解決的客戶挑戰。

當團隊以產品為中心時,我們會將工作帶給團隊。與其把團隊帶到工作中,不如把工作帶到團隊中。

團隊被賦予任務,資訊長授權他們決定如何自己執行該任務,擁有和運作像小型企業一樣的專案。以產品為中心的開發團隊可以隨心專注於交付成果,而非平台和治理。他們測試並反覆運作,根據結果和產品創造的商業價值來衡量他們的成功。這項工作是反覆運作的,因為總是需要改進和探索新概念。

專案產生問題

1.交接
2.額外功能
3.任務切換
4.再學習
5.缺陷
6.延遲
7.部分完成的工作

產品創造價值

  • 更深入的領域專業知識
  • 改善的生產力和輸送量
  • 提升的品質
  • 與工作和業務影響建立更緊密的聯繫
  • 透過反覆運作降低風險
  • 更大的創新
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打造最小的可愛產品

產品團隊專注於小批次開發,而非大型更新。大型企業通常有很長的交付週期,並在一年中進行,在產品發佈和移交支援之前,需要經歷很長的分析、設計、開發和測試階段。這些長周期也傾向於大批次資助,資金會在整個專案中被耗盡。
 
只有在這個週期結束,當應用程式最終投入生產時,企業才會發現產品是否符合市場需求,以及其投資是否得到回報。這種方法伴隨著與產品和市場契合度,以及機會成本相關的重大風險。
 
一種更注重以客戶為尊的方法是,更頻繁地發佈較小版本,只需發佈足夠的功能即可。這些通常被稱為「最小的可愛產品」,正是我們在 Amazon 打造的,符合我們對客戶至上的承諾。

「最小的可愛產品」 – MLP 是新的 MVP

  • 頻繁的小更新
  • 透過小批次「啟動」融資週期推動
  • 每個版本都將提供新的價值
  • 每次發佈後都會衡量商業價值

製作更小、更頻繁的版本,讓 IT 能夠隨著客戶的發展提供符合客戶需求的產品。快速反覆運作有助於團隊確認產品是否在正確的軌道上,並且交付預期的結果。此外還可以協助確定優先級:除建置客戶所關心產品之外的任何事情都是開銷。這是最大化未完成工作量的藝術。

引述

除了建置客戶所關心產品之外的任何事情都是開銷。

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5.建立以客戶為尊的文化

Portrait of a smiling blonde businesswoman formal dressed. Isolated on dark textured background.

推動永續發展變革的兩個關鍵是關注多樣性和接受失敗。思維的多樣性創造了挑戰現狀和接受失敗的環境,降低了嘗試新事物的風險。

「成為領導者意味著要為您的團隊消除壁壘和障礙。您可以建立團隊運作的防護機制,而不是管理和門控。」

指導團隊完成變革

正如古老的格言所說,變革是一個過程,一段旅程,而不是目的地。變革也困難重重。慣性的力量,既定的程序、文化阻力和現有基礎設施都會將組織拖回現狀。

資訊長可以透過以身作則來指導組織完成這一變革,而不僅僅是指揮。與業務合作夥伴建立以客戶為尊的模型,可以鼓勵 IT 團隊做同樣的事情,並採取同理心的方法來理解業務其他領域所面臨的挑戰,從而賦予團隊執行相同操作的許可。始終如一且專注的領導者可以激發整個企業的大規模變革。

 
在變革中帶領團隊
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在人力中反映客戶的多樣性

多元化和包容性原則和行動,對於建立以客戶為尊的高績效團隊至關重要。培養多樣性是數位時代的一項強有力的策略。建立能夠準確反映公司客群廣度的團隊可以帶來更好的產品洞察和解決方案,因為包容和多樣化的工作文化可以維持更高水準的創新。根據 Bersin/Deloitte 人才管理研究,多元化和包容性成熟度規模最高的公司 (「將領導力和包容性視為其人才策略標誌的公司」) 準備好變革的可能性高 1.8 倍,成為市場創新領導者的可能性高 1.7 倍。

通常,最優秀的人才的出處可能讓人意想不到。尤其是在當今難以吸引和留住技術人才的環境下,資訊長應尋找品質,而不僅僅是能力。好奇心、打造 (和顛覆) 事物的願望,以及真正的以客戶為尊是無可替代的。

當然,沒有人願意失敗。但是,如果您要真正進行發明創造,就必須願意承擔可衡量的風險,並在此過程中接受失敗。 

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接受失敗帶來的經驗教訓

失敗很少被視為積極或可接受的。但失敗提供了最大的經驗教訓。相較於成功,失敗為您帶來的更多,更令人難忘。

當團隊害怕犯錯時,他們會避免冒險,並以此維持現狀。失敗激發創新;好奇心激發探索。營造創新文化伴隨著失敗。管理失敗是一種平衡行為:資訊長需要建立可安全失敗的環境,同時知道何時進行干預。

適當的技術基礎能夠實現數位業務計畫,正是因為降低了失敗的成本。有效的雲端營運模式可實現安全、低成本的實驗。可以探索想法,如果失敗則結束,如果成功則擴充規模。

失敗難以開口,但團隊需要確信失敗是可以的,並在出現問題時幫助尋找經驗教訓。當然,沒有人願意失敗。但是,如果您要真正進行發明創造,就必須願意承擔可衡量的風險,並在此過程中接受失敗。在 Amazon 工作,我最喜歡的一件事是,它是一種真正接受失敗和學習價值的文化。

檢查清單:您的 IT 團隊文化

您的團隊是否擁有利用數位轉型的無盡可能,來交付客戶價值所需的技術、程序和支援? 在以下陳述中有多少與您的團隊相符?

我們具有客戶價值聲明,並且總是從客戶的逆向工作開始。
我們的發展藍圖由內外部客戶需求定義。
  我們將失敗視為創新的必要組成部分;我們從小處著手,進行實驗並不斷反覆運作。
  我們踐行持續開發,而不是堅持預先定義的範圍和時間表。
  我們會在每個衝刺階段結束時定期提供意見回饋。
  我們盡可能地實現自動化,而不是手動程序。
  我們關注外部趨勢並利用資料來獲得更深入的商業智慧;我們跟上不斷變化的步伐。
  每個團隊都能存取隨需的自助式雲端基礎設施。
  我們的開發人員了解並負責其建立服務的日常營運。
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最後的感想

資訊長正對 IT 組織進行重大調整,以回應數位業務需求和機遇。
 
為了更有效地與業務合作夥伴互動,資訊長必須把技術放一邊並專注於內部和外部客戶。在優先級上達成共識,並精確定義其業務合作夥伴所需的業務成果如何協助資訊長識別 IT 產品組合中的差距和重疊之處,並定義明確的選項以實現業務所需的功能。

隨著客戶對價值和體驗的期望不斷提高,公司需要確保其足夠敏捷,以保持領先於顛覆力量。資訊長在協助組織發展其文化、營運模式和數位業務基礎方面發揮著不可或缺的作用,以此作為實現持續創新的一種方式。

作者簡介

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Miriam McLemore,
AWS 企業策略師

您有關於雲端策略的問題嗎? 您可以在 LinkedIn 和 Twitter@MiriamMcLemore 上找到她。

作為 AWS 的企業策略師,Miriam McLemore 致力於向資深領導者、董事會成員和監管機構展示過渡到 AWS 是一種可以積極變革其業務的穩健、安全的信託策略。在加入 AWS 之前,Miriam 曾在 Coca-Cola 公司擔任企業資訊長。 

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