Der kundenorientierte CIO

Transformation von Unternehmen und Unternehmenskultur durch IT-Führung.

Um effektiver mit ihren Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten, müssen CIOs die Technologie beiseite legen und sich auf ihre internen und externen Kunden konzentrieren. Erfahren Sie, wie ein Konsens über Prioritäten und eine genaue Definition der gewünschten Geschäftsergebnisse dem CIO helfen kann, Lücken und Überschneidungen im IT-Portfolio zu identifizieren und klare Optionen für die Erreichung der gewünschten Fähigkeiten für das Unternehmen zu definieren. 

Miriam McLemore, Enterprise Strategist, AWS

von Miriam McLemore
Enterprise Strategist, AWS

Digitales Business ist jetzt ganz normales Business

Aktuelle Daten zeigen, dass 82% der CEOs über ein Programm zur Transformation des digitalen Geschäfts verfügen - und diese Zahl wächst. Führungskräfte und der Vorstand in allen Branchen suchen nach digitalen Geschäftsinitiativen, um das Ergebnis zu steigern, die Anfälligkeit für störende Wettbewerber zu verringern und differenzierte Kundenerlebnisse zu bieten. Dieser Fokus auf Digital hat das Profil des CIOs ins Rampenlicht gerückt. Der heutige CIO spielt eine größere Rolle bei der Beschleunigung der von Unternehmen geleiteten digitalen Innovation im gesamten Unternehmen. Der CIO arbeitet rückwärts von den Anforderungen des Unternehmens und den Anforderungen des Kunden und kann IT und Unternehmen mithilfe der Cloud als adaptive, agile Grundlage für das digitale Geschäft vereinen.

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1. Ein kundenorientierter IT-Führer werden

Ein kundenorientierter IT-Führer werden

Unternehmen werden immer globaler. Produkte und Services werden vollständig digital. Durch all das steigen die Kundenerwartungen, da sie jetzt über Informationen verfügen und Entscheidungen fällen können.

Um mit diesem Tempo des Wandels Schritt zu halten und gleichzeitig auf Marktchancen und -störungen zu reagieren, braucht es unternehmerische Flexibilität. IT-Verantwortliche, die einen kundenorientierten Ansatz verfolgen, können die Bedingungen schaffen, unter denen dies geschehen kann.

Zitat

Auch wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres, und Ihr Wunsch, Kunden zu begeistern, wird Sie dazu bringen, in ihrem Namen zu erfinden.“

– Jeff Bezos

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Stellen Sie den Kunden an erster Stelle

Jeff Bezos, CEO von Amazon, sagte, dass Kunden „immer schön und wunderbar unzufrieden sind“ und dass Kundenbesessenheit der Schlüssel für Unternehmen ist, die auf dem Markt lebenswichtig und relevant bleiben möchten.

Für den CIO bedeutet dies, dass jede Entscheidung im Hinblick auf den Kunden getroffen werden muss - und die Meinung des Kunden ändert sich ständig. Der CIO verbindet ein tiefes Verständnis dessen, was durch den Einsatz der Technologie möglich ist, mit einem ebenso tiefen Geschäftsverständnis und kann dabei helfen, die Definition und Wertsteigerung seines Unternehmens zu verändern.

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Kooperationen schließen

Die Zusammenarbeit zwischen dem CIO und anderen Geschäftsführern ist der Schlüssel zur Entwicklung einer erfolgreichen Geschäftsstrategie, die auf Technologie basiert. Der CIO und sein Führungsteam müssen ein tiefes Verständnis der Geschäftsprioritäten haben, um eine Vision davon zu entwickeln, was Technologie leisten kann und welchen Wert sie erzielen kann. CIOs, die dem Unternehmen nahe stehen, können die Geschäftsergebnisse durch den effektiven Einsatz von Technologie verbessern.

Die aktive Beteiligung an der Geschäftsstrategie führt zu direkten Verbesserungen der IT-Leistung, da Technologieeffektivität und Geschäftseffektivität an gemeinsamen Zielen gemessen werden können. Durch die Ausrichtung der Prioritäten auf das Unternehmen kann der CIO auch bessere Investitionsentscheidungen treffen und Erkenntnisse erhalten, wie seine Partner die Funktion und den Wert der Technologie sehen.

Alle Bereiche, die nicht im Einklang stehen, stellen die Unzufriedenheit der Kunden dar. Um diese Wahrnehmung zu ändern, muss der CIO möglicherweise seine Denkweise, die Einstellung seiner Teams und die Einstellung seiner Geschäftspartner ändern.

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„Auf der richtigen Höhe zu bleiben und eine klare Vision zu vermitteln, ist der erste und wichtigste Auftrag.“

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CIOs, die dem Unternehmen nahe stehen, können die Geschäftsergebnisse durch den effektiven Einsatz von Technologie verbessern.

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Ändern Sie Ihre Denkweise

Wenn sich der CIO und sein Team intensiver mit dem Unternehmen auseinandersetzen, werden sie Möglichkeiten für Partnerschaften mit leitenden Angestellten außerhalb der IT identifizieren, die sich immer stärker in die digitale Strategie einbringen, ihre eigenen technischen Talente einstellen und ihre eigenen digitalen P&Ls verwalten.

Ein kundenorientierter CIO akzeptiert diesen Wandel vollständig. Er sucht nach Möglichkeiten, die digitale Kompetenz im gesamten Unternehmen zu fördern und zu beschleunigen und funktionsübergreifend mit seinen Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten, um zu definieren, was Digitalisierung für sein Unternehmen bedeutet.

Finden Sie einen Vorreiter innerhalb des Unternehmens und erarbeiten Sie gemeinsam eine Vision.

Um diese größere Nachfrage nach Innovationen zu befriedigen, muss der CIO seine Teams dazu befähigen, neue Wege der Innovation für das Unternehmen zu finden. Voraussetzung ist dabei, dass der CIO und die IT-Leitung mit der Unabhängigkeit umgehen können. Anstatt die IT-Bereitstellung zu definieren und zu kontrollieren, muss der CIO seinem Team einen Sinn geben, indem er es für das Kundenerlebnis verantwortlich macht. „Von außen betrachtet sieht Unabhängigkeit vielleicht so aus, als ob jeder (oder jedes Team) das tut, was er für das Beste hält“, sagt Gregor Hohpe, Enterprise Strategist bei AWS. „Aber das ist keine Unabhängigkeit, das ist Anarchie. Um Unabhängigkeit und nicht Anarchie zu erreichen, braucht man ein Modell, das die Autonomie ermöglicht.“

Gregor beschreibt dies als ein Modell mit zwei wichtigen Elementen. Erstens müssen die Teams auf der Grundlage einer klar definierten Strategie oder Mission arbeiten, die es ihnen ermöglicht, bei ihren Entscheidungen zwischen „gut“ und „schlecht“ zu unterscheiden. Eine solche Strategie zu definieren und zu kommunizieren und gleichzeitig Spielraum für die Entscheidungen des Teams zu lassen, ist nicht einfach. Deshalb brauchen Organisationen mit autonomen Teams mehr und bessere Führung, nicht weniger.

Zweitens müssen die Teams auf einer gemeinsamen Plattform arbeiten, um unnötige Abweichungen zu vermeiden. Mit Cloud-Plattformen können Teams erstaunliche Kundenerlebnisse entwickeln, weil sie Kreativität und Zusammenarbeit ermöglichen und gleichzeitig die versehentliche Komplexität reduzieren.

Zitat

Um Autonomie und nicht Anarchie zu erreichen, braucht man ein Modell, das die Autonomie ermöglicht.

– Gregor Hohpe, Enterprise Strategist, AWS

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Neupositionierung von IT

Eine Änderung der Denkweise innerhalb der IT ist der erste Schritt zu einer Änderung der Denkweise außerhalb der IT. Die Priorisierung der geschäftlichen Anforderungen schafft Vertrauen bei den wichtigsten Geschäftspartnern. Dank diese Vertrauen ist es einfacher, ein Einverständnis bei gemeinsamen Entscheidungen, bei der gemeinsamen Verantwortlichkeit und bei der Beurteilung der digitalen Geschäftsinitiativen zu erreichen.
 
Die Umstellung der Denkweise anderer Führungskräfte auf die Funktion der IT erfordert auch, dass das IT-Führungsteam seine Rolle von der Verwaltung auf die Führung umstellt. Die Budgetplanung, Kontrolle, Verfolgung und Überwachung von IT-Projekten zur Lösung von Einzelproblemen müssen der Innovation weichen. Indem der CIO Innovationen fördert und beschleunigt, positioniert er die IT wieder als geschätzten Geschäftspartner und nicht als Hindernis.
Der IT-Leiter vor allem als Unternehmensleiter

„Indem der CIO Innovationen fördert und schnell ermöglicht, positioniert er die IT wieder als geschätzten Geschäftspartner und nicht als Hindernis.“

Eine Änderung der Denkweise innerhalb der IT ist der erste Schritt zu einer Änderung der Denkweise außerhalb der IT. 

Management-Denkweise

Auf Abwehr
Konzentriert sich auf den Status quo
Kontrolliert die Ausgaben und Ressourcen
Konzentriert sich auf Projekte

IM GEGENSATZ ZU

Führungs-Denkweise

Spielt auch offensiv
Konzentriert sich auf das Wachstum
Fördert Innovation
Kundenorientiert
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2. Vermitteln Ihrer Vision

Vermitteln Ihrer Vision

Von der IT bereitgestellte Geschäftsfunktionen

Agilität
Schnellere Markteinführung
Neue oder höhere Einnahmen
Beschleunigte F&E

Innovation
Differenzierte Kundenerfahrung
Neue Produkte und Services
Erweiterung auf neue Märkte

Kosten
Höhere betriebliche Effizienz
Verbesserter Cashflow
Kostentransparenz und -kontrolle

Verbinden Sie IT mit Unternehmenswert

IT-Führungskräfte verfügen über einen umfassenden Überblick über das gesamte Unternehmen sowie über die Fähigkeit und die Ressourcen, Transformationsprojekte über Silos, Funktionen und Abteilungen hinweg zu fördern. Dieser Standpunkt ermöglicht es dem CIO, eine Vision dafür zu entwickeln, wie die IT das Unternehmen dabei unterstützen kann, sich zu engagieren, zu konkurrieren und zu wachsen.

Die IT ist komplex, aber die Vision darf es nicht sein – sie muss die Technologie direkt mit dem strategischen Wandel des Unternehmens verbinden. Der CIO muss den Einsatz der Technologie im Hinblick auf die zu erbringenden Geschäftsfunktionen erläutern, um das Interesse und die Glaubwürdigkeit der Stakeholder zu erhalten.

Eine klar formulierte Cloud-Strategie sollte aufkommende Technologien wie KI, ML und IoT mit der Fähigkeit des Unternehmens verbinden, neue Produkte zu liefern, neue Märkte zu erschließen oder das Kundenerlebnis zu verbessern.

Vermittlung des Unternehmenswertes der Cloud
Zitat

Bei der Innovation geht es darum, die richtige Technologie für die richtige Geschäftsmöglichkeit zu benutzen

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Führen Sie, anstatt Vorschriften zu machen

Die Vision des CIO verdeutlicht den Grund. Wie diese Vision umgesetzt werden kann, ergibt sich aus den Grundwerten und dem Integritätsschutz, nach denen sich die IT richtet. Der CIO sollte mit seinem Team zusammenarbeiten, um diese Werte zu identifizieren und zu dokumentieren, und zu verstehen, wie sie für die Kunden innerhalb und außerhalb des Unternehmens einen Mehrwert darstellen. Diese Art der Kodifizierung der Kundenorientierung hilft dem Team, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und ermöglicht Unabhängigkeit innerhalb eines klaren Frameworks. Der Integritätsschutz bildet das Framework und ersetzt die Sperren, indem er die Arbeit ermöglicht und nicht aufhält.

Wenn sie gut formuliert sind, beschreiben Werte und Integritätsschutz, wie die IT an Probleme herangeht, helfen bei schwierigen Entscheidungen und Kompromissen und leiten die Arbeit des Teams (anstatt sie vorzuschreiben). Die Schaffung eines gemeinsamen Bezugsrahmens hilft dem Team, Ablenkungen zu vermeiden und sich auf die richtigen Prioritäten zu konzentrieren. Pläne ändern sich; Werte sollten hingegen dauerhaft genug sein, um mehrere Zielsetzungen, Erfolge und Misserfolge zu überstehen. Mit einer klaren Vision und Werteausrichtung ist es viel einfacher, Ziele für die IT-Organisation festzulegen und die Auswirkungen der IT auf das Unternehmen zu messen.

Die Wichtigkeit der Klarheit

Eine klare Vision beschreibt wie die IT dem Unternehmen und seinen Kunden einen Mehrwert bieten kann

Klare Grundsätze dienen als Leitfaden für die Arbeit und Entscheidungsfindung des Teams

Klare Ziele beurteilen die IT in Bezug auf die Auswirkungen auf das Geschäft
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Beginnen Sie mit einem fertigen Produkt ... und arbeiten Sie von dort aus nach hinten

Amazon hat sich zum Ziel gesetzt, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu werden. Daher beginnt die überwiegende Mehrheit unserer Produkt-Roadmaps mit einer Aussage zum Kundenwert. Wir verfassen eine Pressemitteilung, als ob die neue Funktion gerade auf den Markt gebracht worden wäre, beschreiben das Produkt und beantworten alle zu erwartenden Fragen.

Das Verfassen dieser Erklärung ist eine gute Übung, weil sie die Technologie in Bezug auf den Wert für den Kunden umreißt und unsere Aufmerksamkeit auf das lenkt, was wir liefern wollen, und nicht auf das, was mit unseren derzeitigen Fähigkeiten möglich ist. Anstatt ein technisches Dokument voller Fachjargon zu verfassen, ist dieses übersichtliche, in einfacher Sprache verfasste Wertangebot für ein breites Publikum leicht verständlich. Wir konzentrieren uns auf das Ergebnis und rücken die Details des Weges dorthin in den Hintergrund.

Der nächste Schritt besteht darin, die häufig gestellten Fragen (FAQs) der wichtigsten Stakeholder zu formulieren und zu beantworten. Der dritte Schritt besteht darin, ein detailliertes Benutzerhandbuch zu verfassen, in dem die Funktionsweise einer Lösung erklärt wird, damit sich der Leser ein besseres Bild von der endgültigen Lösung oder dem Produkt machen kann. Der gesamte Vorgang beginnt mit der Herausforderung oder Gelegenheit des Kunden und verläuft von dort aus rückwärts.

  • Wie können wir sicherstellen, dass wir den Kundenbedürfnissen auch wirklich entgegenkommen?
  • Wie können wir sicherstellen, dass das Produkt den Anforderungen des Kunden entspricht?
  • Wie messen wir den Wert jeder Veröffentlichung aus Sicht der Kunden?
  • Wie können wir Kundenfeedback sammeln und darauf reagieren?

Struktur einer Pressemitteilung

Überschrift
Beschreibt und benennt Produkte

Unterüberschrift
Beschreibt den Kundenvorteil in einem Satz

Einführung
Stellt ein neues Produkt vor und beschreibt seine Funktionen

Wertbeitrag
Beschreibt, wie das Produkt den Kunden hilft

Funktionen
Beschreibt 3–5 wichtige Funktionen

Checkliste: Gemeinsam zum Erfolg

Haben Sie dem Rest des Unternehmens eine kundenorientierte Vision vermittelt, und arbeiten Sie konstruktiv mit Ihren Geschäftspartnern zusammen, um ständig wertfördernde Lösungen zu liefern? Überlegen Sie, wie viele der folgenden Aussagen die Art und Weise beschreiben, wie Ihr Team mit dem größeren Unternehmen interagiert. 

 
Unser Governance-System ist so konzipiert, dass es die rasche Bildung von Partnerschaften mit verschiedenen Geschäftseinheiten fördert.
  Wir haben ein gemeinsames Betriebsmodell mit dem Geschäftsteam entwickelt.
  Wir haben auf allen Ebenen des Teams starke Partnerschaften.
  Unser Team hat ein klares und prägnantes Statement und hat es mit dem Rest der Organisation geteilt.
  Wir kommunizieren unsere Vision proaktiv an die gesamte Organisation. 
  Am Ende jeder Produkteinführung halten wir eine gemeinsame Nachbesprechung ab. 
  Unsere Teams verfügen über Unabhängigkeit und Autorität bei ihrer Arbeit.
  Wir glauben, dass gute Ideen von überall her kommen können. Innovation ist nicht auf bestimmte Aufträge beschränkt, sondern geht alle an, abteilungs- und bereichsübergreifend. 
  Wir passen uns früh und oft an und launchen auch kaum realisierbare Produkte, um unsere Annahmen zu testen.
  Wir haben Führungspersönlichkeiten, die unsere Ziele verstehen und unterstützen.
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3. Schaffung eines gemeinsamen Betriebsmodells

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Entwicklung einer Grundlage für digitale Reife

Indem er die Anwendung der Technologie auf die Kundenbedürfnisse ausrichtet, fördert der CIO den kontinuierlichen Wandel der Unternehmenskultur, weil das Unternehmen erkennt, welchen Einfluss die IT auf die Schaffung einer agileren Organisation hat. Dies ist eine ständige Bewegung in die Richtung der „digitalen Reife“, wie sie von MIT Sloan Management Review bezeichnet wird.

Eine entscheidende Komponente der digitalen Reife ist ein gemeinsames Betriebsmodell, das in der Cloud entwickelt wird. Es reduziert oder eliminiert nämlich geringwertige Arbeit, schafft Flexibilität bei den Betriebskosten und gibt der IT-Abteilung die Möglichkeit, auf neue und vertiefte Weise mit ihren Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten.

Angleichung von Fähigkeiten, Vorgängen und Arbeitskräften

CIOs kennen die Probleme, die entstehen, wenn das Geschäftsbetriebsmodell und das IT-Betriebsmodell nicht eng aufeinander abgestimmt sind. In der Vergangenheit konzentrierte sich das Unternehmen auf die Lieferung von Produkten an die Kunden, während sich die IT-Abteilung auf die Bereitstellung von technologischen Fähigkeiten und operativen Spitzenleistungen konzentrierte. Das Problem bei diesem Ansatz war, dass jede Gruppe auf unterschiedliche Ergebnisse hinarbeitete und die Geschäfts- und die IT-Abteilung jeweils für einen anderen Teil der Wertekette, die Ideen in Produkte umwandelt, verantwortlich waren.

Was sind gängige Quellen für Unternehmensdaten?
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4. Umstellung auf Produktdenken

Viele IT-Führungskräfte verbringen einen großen Teil ihrer beruflichen Laufbahn mit der Planung, Durchführung und Verwaltung von Projekten. Das Produktdenken ist ein Wandel in der Vorgehensweise, Partnerschaft und Teamstruktur, der es der IT-Organisation ermöglicht, sich auf die Kundenergebnisse zu konzentrieren.

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Das traditionelle Projektdenken funktioniert folgendermaßen:

  • Jemand in der Firma hat eine Idee.
  • Es wird ein Business Case erstellt, um die Idee zu finanzieren.
  • Dann wird sie finanziert und priorisiert und ein Team wird zusammengestellt, um das Projekt durchzuführen.
  • Der IT-Leiter stellt ein Team zusammen, legt den Umfang fest, stimmt einem Zeitplan zu, entwickelt einen Plan und liefert das Projekt.
  • Der IT-Leiter prüft, wie genau der Zeitplan war, ob er eingehalten wurde und ob das Budget eingehalten wurde.
  • Die Arbeit wird dann dem Support übergeben und das Projektteam wird aufgelöst.

Ein Projektansatz, bei dem Teams an der Arbeit beteiligt sind, erhöht die technische Belastung, da das Fachwissen und die Kenntnisse, die das Team gesammelt hat, von demjenigen, der die nächste Aktualisierung oder Verbesserung vornimmt, neu erlernt werden müssen. Dieser Teamwechsel kann auch die Partnerschaft mit dem Kunden beeinträchtigen.

Zitat

Die Umstellung vom Projekt- auf das Produktdenken ist ein entscheidender Schritt in die Richtung der Kundenorientierung.

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Produktorientierte Teams

„Das Produktdenken hingegen ist grundsätzlich anders, weil es auf das Ergebnis ausgerichtet ist, während das Projektdenken auf den Output ausgerichtet ist.“

Wenn der CIO ergebnisorientiert arbeitet, ist er von Natur aus kundenorientiert. Sie befreien die Organisation von den Einschränkungen eines Plans und ermöglichen es dem Team stattdessen, Hypothesen aufzustellen, zu experimentieren, zu lernen und sich nach Bedarf anzupassen. Das Team kann sich auf seine Grundwerte und Integritätsschutz verlassen, um Entscheidungen zu treffen und sich auf die Kundenherausforderung, die es zu lösen versucht, zu konzentrieren.

Wenn sich die Teams auf das Produkt konzentrieren, bringen wir die Arbeit zu den Teams. Anstatt die Teams zur Arbeit zu bringen, bringen Sie die Arbeit zum Team.

Die Teams erhalten einen Auftrag, und der CIO gibt ihnen die Befugnis, selbst zu entscheiden, wie sie diesen Auftrag ausführen wollen, wobei sie die Projekte wie ein Kleinunternehmen betreiben. Produktorientierte Entwicklungsteams können sich auf die Bereitstellung von Ergebnissen konzentrieren, anstatt ihre Energien mit den Plattformen und Governance zu erschöpfen. Sie testen und verbessern und messen ihren Erfolg anhand der Ergebnisse und des Unternehmenswertes, den ihr Produkt schafft. Die Arbeit ist ein iterativer Prozess, da es immer wieder Verbesserungen und neue Konzepte zu erforschen gibt.

Projekte schaffen Probleme

1. Übergaben
2. Zusätzliche Funktionen
3. Aufgabenwechsel
4. Neu erlernen
5. Mängel
6. Verspätungen
7. Teilweise erledigte Arbeit

IM GEGENSATZ ZU

Produkte schaffen Wert

  • Vertieftes Fachwissen
  • Verbesserte Produktivität und Durchsatz
  • Verbesserte Qualität
  • Stärkere Verbindung zur Arbeit und Auswirkungen auf das Geschäft
  • Geringeres Risiko durch Wiederholung
  • Mehr Innovation
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Schaffung von MLPs (Minimum Lovable Product)

Produktteams konzentrieren sich auf die Entwicklung kleiner Batches und nicht auf große Updates. Große Unternehmen haben oft lange Lieferzyklen, die sich über ein Jahr erstrecken und lange Analyse-, des Entwurf-, Entwicklungs- und des Testenphasen umfassen, bevor ein Produkt freigegeben und dem Support übergeben wird. Diese langen Zyklen werden in der Regel auch in großen Posten finanziert, wobei die Mittel während des Projektverlaufs verbraucht werden.
 
Erst am Ende dieses Zyklus, wenn die Anwendung endlich produziert wird, erfährt das Unternehmen, ob das Produkt den Bedürfnissen des Marktes entspricht und ob sich seine Investition gelohnt hat. Dieser Ansatz ist mit erheblichen Risiken in Bezug auf die Produkt- und Markttauglichkeit sowie mit Gelegenheitskosten verbunden.
 
Ein kundenorientierterer Ansatz besteht darin, viel häufiger kleinere Versionen zu liefern, die gerade genug Funktionen für die Einführung enthalten. Diese „Minimum Lovable Products“, wie sie oft genannt werden, entwickeln wir bei Amazon im Rahmen unserer Verpflichtung zur Kundenorientierung.

„Minimum Lovable Product“ – das MLP ist das neue MVP

  • Häufige kleine Aktualisierungen
  • Angetrieben durch kleinangelegte „Startup“-Finanzierungszyklen
  • Jede Version bietet neuen Wert
  • Der Unternehmenswert wird nach jeder Veröffentlichung gemessen

Kleinere, häufigere Releases ermöglichen es der IT-Abteilung, Produkte zu liefern, die auf die sich ständig weiterentwickelnden Bedürfnisse ihrer Kunden abgestimmt sind. Durch schnelle Iterationen kann sich das Team vergewissern, dass das Produkt auf dem richtigen Weg ist und das gewünschte Ergebnis liefert. Es hilft ihnen auch, Prioritäten zu setzen: Alles, was über die Entwicklung des Produkts für das sich der Kunde interessiert hinausgeht, ist als Zusatzkosten zu betrachten. Es geht dabei um die Fähigkeit, die nicht geleistete Arbeit zu maximieren.

Zitat

Alles, was über die Entwicklung des Produkts für das sich der Kunde interessiert hinausgeht, ist als Zusatzkosten zu betrachten.

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5. Schaffung einer kundenorientierten Kultur

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Zwei wesentliche Voraussetzungen, um einen nachhaltigen Wandel zu fördern, sind der Fokus auf Diversität und die Bereitschaft zum Scheitern. Die Diversität des Denkens schafft eine Umgebung, die den Status quo in Frage stellt, und wenn man Misserfolge in Kauf nimmt, ist das Risiko das man eingeht, wenn man neue Dinge auszuprobiert, geringer.

„Eine Führungskraft zu sein bedeutet, Barrieren und Hindernisse für das eigene Team zu beseitigen. Anstatt Regeln und Grenzen aufzustellen, sollten Sie einen Integritätsschutz aufstellen, innerhalb dessen sich Ihr Team bewegen kann.“

Leiten Sie Ihr Team bei Veränderungen

Die Veränderung ist ein Prozess – eine Reise, nicht ein Ziel, wie ein altes Sprichwort besagt. Veränderung ist auch schwer. Die Trägheit – etablierte Vorgänge, kulturelle Widerstände und die bestehende Infrastruktur – schleppen die Organisationen in den Status quo zurück.

Der CIO kann die Organisation durch diese Veränderungen führen, indem er mit gutem Beispiel vorangeht, anstatt nur Anweisungen zu geben. Die Umsetzung von kundenorientierter Arbeit mit Geschäftspartnern ermutigt das IT-Team dazu, dasselbe zu tun, und eine einfühlsame Herangehensweise, um die Herausforderungen anderer Geschäftsbereiche zu verstehen, ermutigt das Team, sich ebenfalls so zu verhalten. Führungskräfte mit Kontinuität und Zielstrebigkeit können Veränderungen im gesamten Unternehmen inspirieren.

 
Die Führung des Teams durch die Veränderungen
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Die Widerspiegelung der Kundendiversität in Ihren Arbeitskräften

Die Grundsätze und Maßnahmen zur Förderung von Diversität und Integration sind entscheidend, um leistungsstarke, kundenorientierte Teams zu entwickeln. Die Förderung der Diversität ist eine wirksame Strategie für das digitale Zeitalter. Der Aufbau eines Teams, das die Vielfalt der Kunden eines Unternehmens genau widerspiegelt, führt zu besseren Produktkenntnissen und Lösungen, da eine integrative und vielfältige Arbeitskultur ein höheres Maß an Innovation ermöglicht. Laut einer Studie von Bersin/Deloitte zum Talentmanagement sind Unternehmen, die auf der Reifeskala für Vielfalt und Integration den höchsten Wert erreichen – „Unternehmen, die Führung und Integration als Markenzeichen ihrer Talentstrategie betrachten“ – mit 1,8-mal besser auf Veränderungen vorbereitet und mit 1,7-mal höherer Wahrscheinlichkeit Innovationsführer in ihren Märkten.

Oft kommen die besten Talente aus ungewöhnlichen Orten. Vor allem in der heutigen Zeit, in der es schwierig ist, Talente im Technologiebereich zu finden und zu behalten, sollte der CIO auf Eigenschaften, und nicht nur auf Kompetenzen, achten. Es gibt keinen Ersatz für Neugierde, für den Wunsch, Dinge zu entwickeln (und zu zerstören), und für wahre Kundenorientierung.

Natürlich will niemand scheitern. Aber wenn Sie wirklich etwas erfinden wollen, müssen Sie bereit sein, angemessene Risiken einzugehen und auch Fehlschläge in Kauf zu nehmen. 

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Lernen Sie aus Ihren Fehlern

Das Scheitern wird selten als positiv oder akzeptabel angesehen. Aber aus Misserfolgen lassen sich die besten Lehren ziehen. Man lernt dabei mehr als aus den Erfolgen, und die Lehren sitzen oft tiefer.

Wenn Teams Angst haben, Fehler zu machen, vermeiden sie es, Risiken einzugehen – so bleibt aber einfach der Status quo erhalten. Misserfolge fördern die Innovation; Die Neugierde fördert Erfindungen. Die Schaffung einer Innovationskultur ist mit Misserfolgen verbunden. Der Umgang mit Fehlern ist ein Balanceakt: Der CIO muss eine Umgebung schaffen, in der Fehler erlaubt sind, und muss aber gleichzeitig auch wissen wann er einzugreifen hat.

Eine richtige technologische Grundlage ermöglicht digitale Geschäftsinitiativen, weil sie die Kosten der Misserfolge senkt. Ein effektives Cloud-Betriebsmodell ermöglicht sicheres, kostengünstiges Experimentieren. Ideen können erforscht, bei Misserfolg wieder eingestellt und bei Erfolg ausgeweitet werden.

Es ist nicht leicht, über Misserfolge zu sprechen, aber die Teams brauchen die Gewissheit, dass es in Ordnung ist, zu scheitern, und sie brauchen Hilfe, um aus ihren Fehlern zu lernen. Natürlich will niemand scheitern. Aber wenn Sie wirklich etwas erfinden wollen, müssen Sie bereit sein, angemessene Risiken einzugehen und auch Fehlschläge in Kauf zu nehmen. Was ich an der Arbeit bei Amazon besonders schätze, ist die Kultur, in der die Fehler und der Wert des Lernens eine große Rolle spielen.

Checkliste: Die Kultur Ihres IT-Teams

Verfügen Ihre Teams über die Technologie, die Vorgänge und die Unterstützung, die sie benötigen, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen und dabei alle Möglichkeiten der digitalen Transformation zu verwenden? Wie viele dieser Aussagen beschreiben Ihr Team?

Wir haben eine Erklärung zum Kundenwert und arbeiten immer vom Kunden ausgehend nach hinten.
Unsere Roadmap für die Entwicklung richtet sich nach den Bedürfnissen unserer internen und externen Kunden.
  Wir sehen den Misserfolg als einen notwendigen Teil der Innovation; wir fangen klein an, experimentieren und iterieren ständig.
  Wir entwickeln kontinuierlich weiter, anstatt uns an einen vordefinierten Umfang und Zeitplan zu halten.
  Am Ende eines jeden Sprints geben wir regelmäßig Feedback.
  Wir automatisieren so viel wie möglich, anstatt manuelle Vorgänge durchzuführen.
  Wir beobachten externe Trends und nutzen Daten um vertiefte Business Intelligence zu erhalten; wir halten mit dem ständigen Veränderungen Schritt.
  Jedes Team hat Zugriff auf eine self-service, on-demand Cloud-Infrastruktur.
  Unsere Entwickler sind für den täglichen Betrieb der von ihnen erstellten Services verantwortlich.
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Schlussgedanken

CIOs passen ihre IT-Organisation erheblich an, um auf die Anforderungen und Möglichkeiten des digitalen Geschäfts zu reagieren.
 
Um effektiver mit ihren Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten, müssen CIOs die Technologie beiseite legen und sich auf ihre internen und externen Kunden konzentrieren. Die Zustimmung zu den Prioritäten und die genaue Definition der gewünschten Geschäftsergebnisse mit den Geschäftspartnern helfen dem CIO, Lücken und Überschneidungen im IT-Portfolio zu erkennen und klare Optionen zu definieren, um die gewünschten Fähigkeiten für das Unternehmen zu erreichen.

Da die Wer- und Erlebniserwartungen der Kunden steigen, müssen die Unternehmen sicherstellen, dass sie flexibel genug sind, um den Veränderungen einen Schritt voraus zu bleiben. Der CIO spielt eine wesentliche Rolle bei der Entwicklung der Unternehmenskultur, des Betriebsmodells und der digitalen Geschäftsgrundlage, um nachhaltige Innovationen zu ermöglichen.

Über den Autor

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Miriam McLemore,
AWS Enterprise Strategist

Haben Sie Fragen zu Ihrer Cloud-Strategie? Sie finden sie auf LinkedIn und Twitter unter @MiriamMcLemore.

Als Enterprise Stategist bei AWS bemüht sich Miriam McLemore darum, Führungskräften, Vorstandsmitgliedern und Aufsichtsbehörden zu zeigen, wie die Umstellung auf AWS eine solide, sichere Vertrauensstrategie ist, die ihr Geschäft positiv verändern kann. Bevor sie zu AWS kam, war Miriam als Chief Information Officer, Corporate bei The Coca-Cola Company tätig. 

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