Cómo transforma Volkswagen su fabricación global en la nube

Nihar Patel: Cuando comenzamos, teníamos 120 fábricas que producían cerca de 11 millones de vehículos al año y, con el tiempo, cada una de esas plantas había creado su propia estructura de TI y se basaba en ella. Y, cuando esto ocurre, se gana autonomía a nivel de planta, pero se pierde la coherencia de la infraestructura de TI que permite trabajar en todas las plantas. Vimos la nueva tecnología digital y de nube y nos dimos cuenta de que, si íbamos a hacer un cambio para impulsar la eficiencia, era necesario un movimiento audaz.

Rápidamente nos dimos cuenta de que necesitaríamos nuevos socios para ayudarnos y AWS es uno de los principales. Nuestro objetivo inicial eran nuestros sistemas de producción, por lo que instituimos una arquitectura portadora llamada DPP, nuestra plataforma de producción digital. Luego tuvimos que hacerla llegar al resto de la empresa. La logística, la cadena de suministro y las compras requerirían el mismo tipo de atención. Pero teníamos que probar el caso con la plataforma de producción, y ahí es donde Frank se involucró.

AWS: Doug, ¿esto es común en otras empresas o es exclusivo de Volkswagen?

Doug Bellin: Creo que a muchas grandes empresas les cuesta crear una vez y escalar a muchos lugares. Las plantas no suelen construirse pensando en la tecnología, y la mayoría de los empleados actuales no son expertos en tecnología. Por lo que hay que contratar un nuevo conjunto de habilidades o apartar a la gente de su trabajo diario, y los costos comienzan a dispararse un poco. Eso es lo que realmente aporta la asociación: la capacidad de crear un caso de uso y ampliarlo en el futuro.

Eso es algo que AWS aporta a muchos clientes. Nuestro mercado no son solo las grandes empresas, sino también las pequeñas, y hay miles de soluciones ya creadas. Podría tratarse de un simple panel de OEE (eficacia general de los equipos). Podría ser una oferta de mantenimiento predictivo. Pueden ser muchas cosas diferentes, pero ahora una empresa puede entrar, encontrar rápidamente su solución, aplicarla y seguir avanzando con la capacidad de mejora continua que toda planta desea.

AWS: ¿Por dónde se comienza con esto? ¿Cómo decidieron qué casos de uso y proyectos basados en el objetivo iban a comenzar de forma inmediata?

Nihar Patel: Teníamos una lista de cosas que sabíamos que había que arreglar y soluciones que funcionaban pero que había que escalar. El punto de partida fue la plataforma. AWS permite crear una plataforma sobre la que se puede crear y escalar de forma generalizada.

Frank Goeller: Las primeras preguntas fueron, ¿cuál es el propósito? ¿Y cuál es el objetivo que queremos alcanzar? Sin ellos, la gente se quedará con lo establecido y las cosas no cambiarán mucho. Por lo que, en primer lugar, hay que describir por qué tenemos que cambiar toda la configuración de nuestro sistema e infraestructura de TI, no solo con la gente de TI, sino también con los expertos en producción, porque tienen que entender cómo afectará a los procesos existentes. Por ejemplo, con los procesos tradicionales de garantía de calidad, masas de personas verifican coches, parámetros, etc. Los sistemas industriales de visión artificial que verifican automáticamente estas cosas cambian la forma de trabajar de las personas, y hay que tener claro desde el principio que este cambio llegará. También hay que tener en cuenta qué fábricas están dispuestas a pilotar las nuevas ideas y cuáles verán grandes mejoras de rendimiento. Y entonces, hacerlo paso a paso. Elaborar un plan de desarrollo en el que se indique qué personas y qué fábricas participarán y cuáles serán los pasos que seguir para que, en caso de que algo vaya mal, no se caiga todo el sistema.

AWS: Buena idea. ¿Cómo consiguió crear un grupo de defensores de varios equipos que lucharan por este cambio y trabajaran en él incluso cuando las cosas no iban bien?

Frank Goeller: Aún estamos en ello. Las tres palabras más importantes son comunicar, comunicar, comunicar. Tenemos que mostrar el impacto de nuestro cambio. Al principio, la gente decía que gastábamos mucho dinero y utilizábamos muchos recursos, y solo se veía un impacto mínimo en el aspecto financiero. Y eso es cierto. Al principio, las manzanas que se obtienen del árbol no son grandes, pero crecerán, y entonces el apetito también aumentará. La rueda gira más rápido. Hay que mostrar los pilotos y el impacto del cambio, y entonces la gente comenzará a pedirlo.

Cuando eso ocurra, se estará en camino. Pero si se tiene que presionar a la gente para que permita hacer un piloto, entonces todavía se está en la fase de incubación. En este momento, estamos entre esas fases; tenemos algunas fábricas y marcas que están realmente detrás de ello y otras que están esperando a ver cómo se desarrolla. Pero creo que, si volvemos a hablar dentro de un año, celebraremos un gran éxito.

AWS: ¿Puede compartir algunos ejemplos de cuando algo no salió como estaba previsto, pero pudo corregir el rumbo y aprender de ello?

Frank Goeller: Al principio nos costó mucho establecer la formación de AWS debido a bloqueos legales y administrativos, y fue doloroso porque la formación estaba disponible y había un buen contenido que podíamos ofrecer a nuestra gente. Pero ahora estamos totalmente en marcha, con más de 500 personas formándose y el número crece cada día.

AWS: Es estupendo que se hayan centrado en la educación y la formación del personal antes de introducir la nueva tecnología. ¿Cómo eligieron la formación?

Frank Goeller: AWS fue de gran ayuda porque conocen el contenido y los elementos técnicos, por lo que utilizamos elementos existentes de AWS combinados con nuevo contenido de nuestra parte. Hablar de conectividad y de cómo enlazar nuestro mundo de máquinas con el mundo virtual fue el primer paso de la formación. Tenemos que desarrollar más contenido porque el número de aplicaciones va a crecer y, por tanto, la necesidad de formación y capacitación es cada vez mayor.

AWS: Nihar, ¿podría dar algunos ejemplos de las capacidades en las que Volkswagen se está centrando en crear con el personal y cómo la empresa quiere hacer crecer a sus empleados?

Nihar Patel: Por supuesto. Una de las capacidades más importantes es la de las habilidades de software porque queremos involucrarnos más en ese mundo, y no hay mejor socio para aprender que AWS. Establecimos operaciones conjuntas en Berlín y otros lugares para pensar en los requisitos industriales, de codificación y de solución y luego trabajar juntos para crear la experiencia. Invertimos en más educación y formación en torno al software y hemos creado algunas asociaciones adicionales para ello. Y nos apoyamos en nuestra propia organización porque tenemos un número importante de empresas asociadas. Una de ellas es MHP, una sucursal de Porsche que se dedica a la consultoría, y ahora los estamos presionando para ver cómo podrían proporcionar más conjuntos de habilidades DevOps. Por lo tanto, las cosas que no forman parte de nuestras operaciones normales, pero que sabemos que existen en la familia, las estamos creando a través del trabajo conjunto con AWS y otras asociaciones porque reconocemos que es una gran oportunidad. Pero tenemos que movernos de forma veloz; si tomamos el camino habitual, nos quedaremos muy atrás.

AWS: Eso tiene sentido. Frank, ¿qué aprendió sobre sí mismo como líder al trabajar en este desafío? ¿Hay algo que le haya sorprendido?

Frank Goeller: Una experiencia muy novedosa fue trabajar con los equipos de AWS en la elaboración de notas de prensa y de una narrativa para nuestro consejo de administración, y luego ver cómo la narrativa se analizaba y mejoraba de forma constructiva.

Otra lección fue que nunca se puede comunicar demasiado mientras se ejecuta un proyecto tan grande. Hay que hablar con todos los inversores, ser siempre consciente de que la información puede malinterpretarse, y aclarar y resolver cualquier malentendido. Ese es un gran tema que hay que fomentar como líder, reunir a las personas adecuadas y mantener a los departamentos y a los inversores alineados con el objetivo conjunto, porque tenemos muchas distracciones a nuestro alrededor. Siempre existe la posibilidad de que se pierda el camino, y hay que procurar que este sea visible, que la gente lo entienda. Si hay una desviación o un obstáculo que hay que sortear, también hay que comunicarlo. La mitad de mi tiempo consiste en hablar con la gente, reunirla y darle los mensajes adecuados.

AWS: ¿Cómo eligió la vía de comunicación adecuada? ¿Eligió hablar en persona por razones específicas, o a veces utilizó el correo electrónico?

Frank Goeller: Mi mundo ideal sería tener interacciones en grupos pequeños para que la gente pueda estar frente a frente y tener un buen intercambio sobre el tema. Con el coronavirus, confiamos demasiado en el correo electrónico, que es el canal de comunicación que menos prefiero porque puede dar lugar a muchos malentendidos. La palabra hablada, cara a cara, es lo mejor. Soy un gran fan de las sesiones de talleres pequeños. El enfoque de sprint es un método muy ágil; quizá se tenga que estar muy centrado un día, pero luego se acaba. Las reuniones de media hora que cambian entre 20 temas en un día no son tan eficaces. Creo que el impacto es más fuerte cuando se está centrado y se mantiene el tema.

AWS: Por supuesto. Ha mencionado muchos procesos en los que Amazon colabora con socios y clientes. Doug, ¿podemos explicar esto un poco, comenzando por el volante?

Doug Bellin: Jeff Bezos ideó el concepto de volante hace años al observar la creación de valor de amazon.com. Sabía que, si conseguía la mejor selección, tendría más clientes. Hay dos engranajes en el volante. Entonces, si consiguiera más clientes y una mejor selección, podría bajar los precios. Los precios más bajos conseguirían entonces más clientes, más clientes traerían más vendedores, y así sucesivamente. Ahora bien, ¿cómo atraer a más clientes dentro de ese engranaje del volante? Marketing, divulgación y facilitar el trabajo con uno como empresa.

Hemos considerado la fabricación e incluso las capacidades de nivel superior de la misma manera: si algo es mejor para sus usuarios, querrán quedarse con usted y comprar más de su producto, y así sucesivamente.

AWS: Además, Frank mencionó los comunicados de prensa. ¿Puede hablar un poco de eso?

La ingeniería y la producción solían estar aisladas. Queríamos reforzar la planificación de la producción y las capacidades, pero entonces, ¿cómo regresa esa información sobre la producción para ayudar a su diseño? Lo que tratamos de hacer es trabajar hacia atrás, y una de las capacidades es elaborar una nota de prensa como lo haría para The Wall Street Journal o The New York Times. Ahora, no digo que vayamos a enviarles nuestra nota de prensa, pero, si crea un documento con el que todo el mundo está de acuerdo, ya tiene un plan de proyecto. Nuestro problema es X, y hemos hecho Y para resolverlo. Es una forma única de ver las soluciones, ofertas y capacidades internas que un cliente no suele mirar. Hay que definir quién es el cliente y, a veces, como en el caso de VW, puede haber tres o cuatro niveles diferentes de cliente en la misma organización: un empleado de línea, un administrador de planta y la persona que compra el vehículo.

AWS: Echemos un vistazo dentro de cinco o diez años en el futuro. ¿Cuál sería su mejor consejo para cualquier empresa de fabricación industrial que se enfrente a problemas similares?

Nihar Patel: Hay que tener una visión audaz de hacia dónde se quiere ir, pero creada alrededor de algunos puntos de prueba. La visión que tenemos es crear el volante que describió Doug trabajando con socios inteligentes, probar el caso en VW y migrarlo rápidamente al resto del sector. Creo que es importante mantener esa visión de estrella del norte; sabemos que hay una demanda de un repositorio singular de soluciones de IoT, y tiene que haber una forma fácil de acceder a ese material. Sabemos que, como clientes, lo queremos, así que creo que es fundamental tomar nota de la mentalidad del cliente y hacerla coincidir con la visión audaz. Luego, tener niveles significativos de comunicación (interna antes de hacerla externa) y asegurarse de que existen las gobernanzas adecuadas. Después, hay que reunir a un grupo de personas y organizaciones inteligentes para lograr esta visión. Se puede recorrer cierta distancia en solitario, pero si quiere hacer un viaje, tiene que asociarse con gente hasta el final. Es un maratón.

AWS: Esa es una excelente perspectiva. Frank, ¿puede compartir su mejor consejo?

Frank Goeller: Me gusta mucho la metáfora del maratón. Lo que hace ganar no son los zapatos para correr, los pantalones o las gafas de sol, sino el equipo que le rodea y usted personalmente, qué hace y cómo entrena. Es lo mismo para cualquier transformación. No es la tecnología que utilizamos. No es la innovación lo que podemos aportar a la transformación. Es la gente, el equipo, lo que lo impulsa. Es un gran reto porque tenemos mucha gente y tenemos que seleccionar a los que pueden crear la energía suficiente para que funcione durante varios años. Para cambiar toda la red, necesitamos mucha energía, que solo puede venir de encontrar a las personas adecuadas y ponerlas en los lugares adecuados.