顧客中心 CIO

IT リーダーシップを通じて、組織の業務と文化を変革する

CIO は、ビジネスパートナーとより効果的に連携するために、テクノロジーを脇に置き、社内外の顧客に焦点を当てる必要があります。優先順位の同意を得て、望ましいビジネス成果を正確に定義することが、どれだけ、CIO が IT ポートフォリオのギャップと重複を特定し、ビジネスに望ましい機能を実現するための明確なオプションを定義する助けになるかを学びます。 

AWS エンタープライズストラテジスト、Miriam McLemore

by Miriam McLemore
AWS エンタープライズストラテジスト

デジタルビジネスは今や当たり前のビジネス

最近のデータによると、CEO の 82% がデジタルビジネス変革プログラムを実施しており、その数は増え続けています。業界全体の幹部と取締役会は、収益の拡大、破壊的な競合他社に対する脆弱性の軽減、差別化された顧客体験の提供を支援するデジタルビジネスのイニシアチブに注目しています。このデジタルへの集中により、CIO の知名度が高まりました。より広い範囲と影響力を持つ今日の CIO は、組織全体でビジネス主導のデジタルイノベーションを加速する上で重要な役割を果たしています。CIO は、ビジネスのニーズと顧客のニーズから遡り、デジタルビジネスにおいて適応性のある俊敏な基盤としてクラウドを使用して IT とビジネスを統合することができます。

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1.顧客中心の IT リーダーになる

顧客中心の IT リーダーになる

企業はますますグローバル化しています。製品とサービスは完全にデジタル化されています。そのすべてを通して、情報力と選択力を得るにつれて、顧客の期待が高まっています。

この変化のペースに対応すると同時に、市場のオポチュニティや混乱に対応する能力を得るには、ビジネスにおける俊敏性が必要です。顧客中心のアプローチを採用する IT リーダーは、発生する可能性のある条件を作り出すことができます。

引用

お客様がまだそれに気付いていなくても、より良いものを望んでいます。そして、お客様を喜ばせたいという皆さんの願いが、お客様のために発明するよう皆さんを駆り立てるのです。

- Jeff Bezos

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お客様を第一に

Amazon の CEO、Jeff Bezos は、顧客は「常に美しく、素晴らしく不満を持っている」と述べています。その顧客の執着は、市場での活力や関連性を維持したい企業にとって重要なものです。

CIO にとっては、すべての決定が顧客を念頭に置いて行われる必要があり、顧客の精神は常に変化していることを意味します。CIO は、テクノロジーを活用することで何が可能かを深く理解し、同様にビジネスを深く理解することで、企業が価値を定義して推進する方法に変革をもたらすことができます。

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同盟を構築する

CIO と他のビジネスリーダーとのコラボレーションは、テクノロジーを活用したビジネス戦略を成功させるための鍵です。CIO とそのリーダーシップチームは、テクノロジーが何を実行できるかを理解し、テクノロジーが推進できる価値についてのビジョンを形成するために、ビジネス上の優先順位を深く理解する必要があります。ビジネスに近い CIO は、テクノロジーを効果的に使用することでビジネスの成果を高めることができます。

ビジネス戦略に積極的に関与することは、IT パフォーマンスの直接的な改善につながります。これにより、テクノロジーの有効性とビジネスの有効性を共通の目的で測定できるようになります。優先順位をビジネスに合わせると、CIO はより良い投資決定を下すことができ、パートナーがテクノロジーの機能と価値をどのように見ているかについてのインサイトを得ることができます。

整合性が取れていない分野があるというのは、顧客が不満を持っていることを表しています。その認識を変えるには、CIO が顧客の考え方、チームの考え方、およびビジネスパートナーの考え方を変える必要があるかもしれません。

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「適切な高度を維持し、明確なビジョンを伝えることが仕事の 1 つです」

引用

ビジネスに近い CIO は、テクノロジーを効果的に使用することでビジネスの成果を高めることができます。

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考え方を変える

CIO とそのチームがビジネスとより深く関わるようになると、IT 部門以外のシニアリーダーと協力して、デジタル戦略、自社の技術者の採用、デジタル損益の管理などに関与する機会を見出すことができるようになります。

顧客中心の CIO は、この変化を歓迎します。企業全体でデジタルリテラシーをサポートおよび加速し、ビジネスパートナーと部門の垣根を超えて連携して、組織にとってデジタルが何を意味するかを明確にする機会を探ります。

ビジネス内でチャンピオンを見つけ、ビジョンを形成するために力を合わせます。

このイノベーションに対するより大きな需要を満たすために、CIO は、ビジネスを革新する新しい方法を見つけるためにチームに権限を与える必要があります。これには、CIO と IT のリーダーシップが、自律性のある組織をよしとする必要があります。CIO は、IT デリバリーを定義および制御するのではなく、カスタマーエクスペリエンスに責任を負うようにすることで、チームに目的意識を持たせる必要があります。「外部から見ると、自律性のある組織では、すべての人 (またはすべてのチーム) が自らが最善だと思うことを行っているように見えることでしょう」と、AWS のエンタープライズストラテジストの Gregor Hohpe は述べています。「しかし、それは自律性ではなく、無秩序です。無秩序ではなく自律性を実現するには、自律性を機能させるモデルが必要です」

Gregor は、このモデルには 2 つの重要な要素があると説きます。まず、チームは、意思決定時に「良い」と「悪い」を区別できるように、明確に定義された戦略または使命を遂行する必要があります。チームに意思決定の余地を残しながら、そのような戦略を定義して伝達することは簡単ではありません。そのため、自律的なチームを持つ組織は、一握りではなく、より良いリーダーシップを発揮する人が数多く必要になります。

第二に、チームは不必要なバラツキが生まれるのを回避するために共通のプラットフォームで運用する必要があります。クラウドプラットフォームがあると、チームは素晴らしいカスタマーエクスペリエンスを構築できるようになります。偶発的な複雑さを軽減しながら創造性を発揮し連携できるようになるためです。

引用

無秩序ではなく自律性を実現するには、自律性を機能させるモデルが必要です。

- AWS のエンタープライズストラテジスト、Gregor Hohpe

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IT を再配置する

IT 部門内の考え方を変えることは、IT 部門外の考え方を変えるための最初のステップです。最初にビジネスニーズをリードすることで、主要なビジネスパートナーとの信頼を獲得し、共同の意思決定、共有された説明責任、およびデジタルビジネスイニシアチブの測定方法を調整できるようになります。
 
他のリーダーが IT の機能をどのように見ているかをリセットするには、IT リーダーシップチームが自分の役割を管理職からリーダー役にシフトする必要もあります。予算、管理、追跡、モニタリングなど、個別の問題を解決するための IT プロジェクトは、イノベーションを鼓舞し、それを起こせる余地を生み出すような方法で IT チームをリードする必要があります。CIO は、イノベーションを解き放ち、イノベーションを迅速に実現することで、IT を障壁ではなく、価値のあるビジネスパートナーとして位置づけます。
最初のビジネスリーダーとしての IT リーダー

「CIO は、イノベーションを解き放ち、イノベーションを迅速に実現することで、IT を障壁ではなく、価値のあるビジネスパートナーとして位置づけます」。

IT 部門内の考え方を変えることは、IT 部門外の考え方を変えるための最初のステップです。 

管理マインドセット

守備を行う
現状に焦点
支出とリソースを管理
プロジェクト中心

VS

リーダーシップの考え方

攻めに出る
成長に焦点
イノベーションを奨励
顧客中心
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2.自らのビジョンを伝達

自らのビジョンを伝達

IT が提供するビジネス機能

俊敏性
市場に出すまでの時間を短縮
新規の収益または増益
研究開発を加速

イノベーション
差別化されたカスタマーエクスペリエンス
新製品と新サービス
新しい市場へ拡大

コスト
運用効率を向上
キャッシュフローを改善
コストの透明性と管理

IT をビジネス価値に結び付ける

IT エグゼクティブは、ビジネス全体の広い視野を持ち、サイロ、機能、部門全体で変革プロジェクトを推進する能力とリソースを持っています。この立場のおかげで、CIO は、IT がビジネスの関与、競争、成長をどのように後押しするかについてのビジョンを形成することができます。

IT は複雑ですが、ビジョンはそうではありません。テクノロジーを戦略的なビジネスの変化に直接結び付ける必要があります。CIO は、ステークホルダーの利益と信頼を維持するために、ビジネス機能を実施する観点からテクノロジーの使用について説明する必要があります。

クラウド戦略を明確に示して、AI、ML、IoT などの新しいテクノロジーを、新製品の提供、新しい市場への参入、またはカスタマーエクスペリエンスの向上を実現するビジネスの能力に結び付ける必要があります。

クラウドのビジネス価値を伝達
引用

イノベーションとは、適切なビジネスチャンスに適切なテクノロジーを用いることです。

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命じるのではなく、手引する

CIO のビジョンは、その根拠が明確に示されます。そのビジョンを実現する方法は、コアバリューと IT が運用するガードレールから導き出せます。CIO はチームと協力して、これらの価値を明確にして文書化し、組織内外の顧客にどのように価値を提供するかを検討する必要があります。このように顧客中心をコード化することで、チームは重要なことに集中し、明確なフレームワークの中で自律性を発揮することができます。ガードレールはフレームワークであり、作業を止めるのではなく後押しすることに焦点を当てることで、ゲートの概念に取って代わります。

うまく組み立てられた価値観とガードレールは、IT が問題に取り組む方法を説明し、難しい選択とトレードオフを行うのに役立ち、チームがどのように機能するかを (規定するのではなく) 手引します。共通の参考フレームワークを確立することで、チームは気が散ることなく、正しい優先順位につき従うことができます。計画は変わります。価値は、数々の目標設定、達成、失敗を経てもぶれない十分な耐久性を備えている必要があります。明確なビジョンと価値観の一致があれば、IT 組織が何を提供し、IT がビジネスに与える影響をどのように評価するかについて、目標を設定することがはるかに容易になります。

明快さの重要性

明確なビジョンは IT がビジネスとその顧客にどのように価値を提供するかを大まかに示します

明確な信条は、チームがどのように機能し、決定を下すかを導きます

明確な目標は、ビジネスへの影響という観点から IT を測定します
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完成品から始めて... そこから逆方向に作業する

Amazon での私たちの使命は、世界で最も顧客中心の企業になることです。そのため、製品ロードマップの大部分は、顧客価値を言明することから始まります。プレスリリースはその新機能が市場に投入されたばかりであるかのように作成し、製品について説明し、予想される質問に答えたものにします。

このステートメントを作成することは、技術を顧客にとっての価値という観点から捉え、現在の能力で何が可能かではなく、何を提供したいかということに焦点を当てるという意味で、とても価値のある作業です。専門用語でいっぱいの技術文書を作成するのではなく、平易な言葉で書かれたこの高レベルの価値提案は、幅広いオーディエンスに理解しやすいものです。私たちは、結果を軸に考え、そこに至る詳細な過程は脇に置いておきます。

次のステップは、主要なステークホルダーが抱くであろうよくある質問 (FAQ) を書き出し、それに答えることです。3 番目のステップは、ソリューションがどのように機能するかを説明する詳細なユーザーマニュアルを作成することです。これにより、読者は最終的なソリューションまたは製品の青写真をより明確に描くことができます。プロセス全体は、顧客の課題または機会を出発点に、そこから逆算していきます。

  • 顧客の利益を確実に実現するにはどうすればよいか?
  • 製品が顧客のニーズに合っていることをどのように保証するか?
  • 顧客の観点から各リリースの価値をどのように測定するか?
  • 顧客のフィードバックをどのように収集して対応するか?

プレスリリースの構造

ヘッドライン
製品の説明と名前

副ヘッドライン
顧客の利益を一文で説明します

概要
新製品を紹介し、その機能を説明します

価値提案
製品が顧客にどのように役立つかを説明します

機能
3〜5 つの主要な機能について説明します

チェックリスト: 成功のためのパートナーシップ

顧客中心のビジョンを組織の他のメンバーに伝えましたか? また、ビジネスパートナーと建設的に協力して、価値を推進するソリューションを常に提供していますか? 以下のステートメントのうち、チームが大企業とやり取りしている方法をよく表しているものがいくつあるかを検討すると役立つかもしれません。 

 
私たちのガバナンスシステムは、多様なビジネスユニットとのパートナーシップを迅速に実現できるように設計されている。
  ビジネスチームとの共同運用モデルを開発した。
  チームのすべてのレベルで強力なピアアライアンスがある。
  私たちのチームは明確で簡潔なエレベーターステートメントを持っており、それを組織の他のメンバーと共有している。
  私たちは、組織全体に自分たちのビジョンを積極的に伝えている。 
  各製品のローンチが終わると、合同報告会を開いている。 
  チームは、自分たちの仕事に対して自律性と権限を持っている。
  良いアイデアはどこからでも生まれると信じている。イノベーションは特定の職務に限定されず、それは部門や部門を超えたすべての人の責任である。 
  私たちは早い段階で頻繁に適応し、自分たちの仮定をテストするために最小限の実行可能な製品をローンチしている。
  私たちには、私たちの目標を理解し、サポートしてくれる C レベルのリーダーがいる。
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3.共有オペレーティングモデルを作成する

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デジタルの成熟度基盤を構築する

CIO は、顧客のニーズに合わせたテクノロジーの活用に注力することで、企業が IT がより俊敏な組織作りに与える影響を認めるようになる中で、継続的に文化の変化を促すことができます。これは、MIT Sloan Management Review が「デジタル成熟度」と表現するものに向けた継続的なジャーニーです。

クラウドに組み込まれた共有オペレーティングモデルは、デジタル成熟度の重要なコンポーネントです。これは、価値の低い作業を削減または排除し、事業運営費に柔軟性をもたらし、IT がビジネスパートナーとの新しい、より深いレベルのコラボレーションを追求できるようになるためです。

機能、プロセス、労働力を調整する

CIO は、ビジネス運用モデルと IT 運用モデルが上手くかみ合っていない場合に発生する問題についてよく知っています。これまで、ビジネスは顧客へ製品を届けることに重点を置いていましたが、IT はテクノロジー機能を実現し卓越した運用を行うことに重点を置いていました。このアプローチの問題は、各グループが異なる結果に向けて取り組み、ビジネスと IT がそれぞれ、アイデアを製品に変えるエンドツーエンドのバリューチェーンの異なる部分を担当していたことです。

組織のデータの一般的なソースは何でしょうか?
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4.製品思考への移行

多くの IT リーダーは、キャリアの大部分をプロジェクトの計画、実行、および管理に費やしています。製品思考は、IT 組織が顧客の成果に集中できるようにするアプローチ、パートナーシップ、チーム構造へとシフトすることです。

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従来のプロジェクト思考の仕組みは以下のとおりです:

  • ビジネスの誰かがアイデアを持っています。
  • アイデアに資金を提供するためにビジネスケースが作成されます。
  • その後、資金が提供され、優先順位が付けられ、チームが集まってプロジェクトを遂行します。
  • IT リーダーは、チームを編成し、範囲を定義し、タイムラインに同意し、計画を作成し、プロジェクトを遂行します。
  • タイムラインがどれほど正確であったか、プロジェクトがスケジュールどおりに進んだか、予算が満たされたかどうかを測定します。
  • 作業はサポートに引き渡され、プロジェクトチームは解散します。

チームを作業に参加させるプロジェクトアプローチでは、技術的負債が増加します。これは、チームが収集した専門知識と理解を次の更新または拡張を行う人が再度学習する必要があるためです。このチームが変わることで、顧客とのパートナーシップが損なわれる可能性もあります。

引用

プロジェクト思考から製品思考への移行は、顧客中心になるための重要なステップです。

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製品に焦点を合わせたチーム

「対照的に、製品思考は、成果に焦点を当てているのに対し、プロジェクト思考は出力に焦点を当てているため、根本的に異なります」。

CIO が成果に焦点を当てる場合、CIO は本質的に顧客に焦点を合わせています。組織を計画の制約から解放し、代わりにチームが必要に応じて仮説を立て、実験し、学習し、適応できるようにします。チームは、コアバリューとガードレールを利用して意思決定を導き、解決しようとしている顧客の課題に注力することができます。

チームが製品に焦点を合わせるとき、仕事をチームにもたらしています。チームを仕事に押し込むのではなく、仕事の方をチームにもたらすのです。

チームにはミッションが与えられ、CIO は、中小企業のようにプロジェクトを所有および実行して、そのミッションを自分で実行する方法をチームが決定できるようにします。製品に焦点を当てた開発チームは、プラットフォームやガバナンスではなく、成果の実現に束縛なく集中できます。チームはテストと反復を行い、成果と製品が生み出すビジネス価値に基づいて成功を測定します。行うべき改善と探求する新しい概念が常にあるため、作業は反復的です。

プロジェクトは問題を生み出す

1.ハンドオフ
2.追加機能
3.タスク切り替え
4.再学習
5.欠陥
6.遅延
7.中途半端な作業

VS

製品は価値を生み出す

  • より専門的な内容領域専門家
  • 生産性とスループットの向上
  • 品質の向上
  • 仕事とビジネスへの影響へのより強いつながり
  • 反復によるリスクの軽減
  • より大きなイノベーション
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最小限の愛らしい製品の作成

製品チームは、大規模な更新ではなく、小さなバッチの開発に重点を置いています。大企業では、多くの場合、製品がリリースされてサポートに引き渡される前に、分析、設計、開発、テストの長いフェーズを経る、1 年がかりの長い納品サイクルがあります。このような長いサイクルのプロジェクトでは、資金も大量に投入される傾向にあり、プロジェクトの最中に資金が焦げ付くこともあります。
 
このサイクルの最後、アプリケーションが最終的に本番環境に移行したときにのみ、ビジネスは製品が市場のニーズに適合しているかどうか、また投資が奏功したかを確認できます。このアプローチには、製品や市場の適合性に関する大きなリスクと、機会費用が伴います。
 
より顧客中心のアプローチでは、ローンチするのに十分な機能を備えた小規模なリリースをより頻繁に行います。この「最小限の愛らしい製品」としばしば呼ばれるものは、Customer Obsession へのコミットメントに沿って、Amazon で構築したものです。

「最小限の愛らしい製品」- MLP は新しい MVP です

  • 頻繁な小さな更新
  • 少量の「スタートアップ」資金調達サイクルで下支え
  • 各リリースは新しい価値を提供
  • ビジネス価値はリリースごとに測定

より小さく、より頻繁なリリースを作成することで、IT は、変わりゆく顧客のニーズに合わせて製品を提供できます。迅速に反復することで、チームは製品が正しい軌道に乗っていること、および望ましい結果が得られることを確認できます。また、優先順位を付けるのにも役立ちます。顧客が気にかけている製品を構築すること以外はすべてオーバーヘッドです。これは、「やらない仕事」を最大化する技術です。

引用

顧客が気にかけている製品を構築すること以外はすべてオーバーヘッドです。

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5.顧客中心の文化の創造

Portrait of a smiling blonde businesswoman formal dressed. Isolated on dark textured background.

持続可能な変化を推進するための 2 つの鍵は、多様性に焦点を当て、失敗を受け入れることです。思考が多様であれば現状に挑戦し、失敗を受け入れる環境を作り出し、新しいことを試みる際のリスクが軽減されます。

「リーダーになるということは、チームの障壁や障害を取り除くことを意味します。縛ったり遮ったりするのではなく、チームが仕事をする上で従うガードレールを作成します」

変化する中でチームを導く

昔から言われているように、変化は目的地ではなく、プロセスでありジャーニーです。変化するのも難しいことです。慣性の力 (確立されたプロセス、文化的抵抗、既存のインフラストラクチャ) はすべて、組織を現状に引き戻します。

CIO は、単に指示するのではなく、模範を示して主導することにより、この変化を通じて組織を導くことができます。ビジネスパートナーに顧客中心主義を示すことで、IT チームも同じように行動するようになります。そして他の分野の課題を理解するために共感的なアプローチをとることで、チームも同じように行動できるようになります。一貫性があり集中力のあるリーダーは、企業全体に大規模な変化をもたらすことができます。

 
変化する中でチームをリードする
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顧客の多様性を労働力に反映する

多様性と包括性の原則と行動は、高い成果を出し顧客中心のチームを構築するために重要です。多様性を育むことは、デジタル時代に見合った強力な戦略です。企業の顧客ベースの幅を正確に反映するチームを構築すると、インクルーシブで多様な職場文化により高いレベルのイノベーションが維持できるため、より良い製品のインサイトが得られ、ソリューションが向上します。Bersin/Deloitte のタレントマネジメント調査 によると、多様性とインクルージョンの成熟度が最も高い企業、つまり「リーダーシップとインクルージョンをタレント戦略の特徴と見なしている企業」は、変化に対して 1.8 倍高く対応できる可能性があり、市場でイノベーションリーダーになる可能性が 1.7 倍高くなります。

多くの場合、最高の才能はありそうもない場所から来ています。特に、テクノロジー人材を引き付けて維持することが難しい今日の環境では、CIO は能力だけでなく質を見る必要があります。好奇心、物を作りたい (そして壊したい) という願望、そして真の顧客中心主義に勝るものはありません。

もちろん、誰も失敗したくない。しかし、もし本当に発明しようとしているのなら、測定されたリスクを喜んで受け止め、過程で発生する失敗を受け入れる必要があります。 

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失敗に伴う教訓を受け止める

失敗が肯定的または許容できるものと見なされることはめったにありません。しかし、失敗は最大の教訓をもたらします。それは成功よりも多くを教え、より記憶に残るものです。

チームがミスをすることを恐れるとき、リスクを冒すことを避け、そうすることで現状維持に走ります。失敗はイノベーションに拍車をかけます。好奇心が発見を後押しするからです。イノベーションの文化を創造する際、失敗は付き物です。失敗を管理する際に大切なのはバランスをとることです。CIO は、失敗が起こっても安全な環境を作り上げると同時に、いつ介入するかをわきまえる必要があります。

適切なテクノロジー基盤があると、正に失敗のコストを下げるため、デジタルビジネスイニシアチブが可能になります。効果的なクラウド運用モデルにより、安全で低コストの実験が可能になるのです。アイデアを探ってみて、失敗した場合は取り止め、成功した場合はスケールアップすることができます。

失敗について話すのは簡単ではありませんが、チームは失敗しても大丈夫であるという安心感が必要です。そして問題が発生したときは教訓を見つけるのに手を差し伸べます。もちろん、誰も失敗したくない。しかし、もし本当に発明しようとしているのなら、測定されたリスクを喜んで受け止め、過程で発生する失敗を受け入れる必要があります。Amazon で働くことについて、私の好きなことの 1 つは、それが失敗と学習の価値を真に受け入れる文化がある点です。

チェックリスト: IT チームの文化

チームには、デジタルトランスフォーメーションがもたらすすべてのポテンシャルを活かして、顧客価値を実現するために必要なテクノロジー、プロセス、およびサポートがありますか? 以下のステートメントのうち、あなたのチームに当てはまるものはいくつありますか?

私たちは顧客価値のステートメントを持っており、常に顧客からさかのぼって作業することから始める。
開発ロードマップは、社内外の顧客のニーズによって定義されている。
  私たちは失敗をイノベーションの必要な部分と見なしている。小さなことから始め、実験し、そして継続的に繰り返している。
  事前定義された範囲とスケジュールに固執するのではなく、継続的に見直すことを行っている。
  各節目の最後に定期的にフィードバックを提供している。
  手動プロセスの代わりに、可能な限り自動化している。
  外部の傾向を調べ、データを活用してビジネスインテリジェンスを深めている。絶え間ない変化に遅れを取らないようにしている。
  どのチームも、オンデマンドのセルフサービスクラウドインフラストラクチャにアクセスできる。
  私たちのデベロッパーは、作成するサービスが日常的にどのように運用されているかを理解しており、それに対して責任を負っている。
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まとめ

CIO は、デジタルビジネスの需要と機会に対応するために、IT 組織に大幅な調整を加えています。
 
CIO は、ビジネスパートナーとより効果的に連携するために、テクノロジーを脇に置き、社内外の顧客に焦点を当てる必要があります。パートナーから優先順位の同意を得て、パートナーと共に望ましいビジネス成果を正確に定義すると、CIO が IT ポートフォリオのギャップと重複を特定し、ビジネスに望ましい機能を実現するための明確なオプションを定義する助けになります。

価値とエクスペリエンスに対する顧客の期待が高まるにつれ、企業は、混沌とした状況に先んじるのに十分な俊敏性を保つ必要があります。CIO は、組織が持続的なイノベーションを可能にする手段として、文化、運用モデル、デジタルビジネス基盤を進化させるのを助ける上で不可欠な役割を果たします。

著者について

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Miriam McLemore
AWS エンタープライズストラテジスト

クラウド戦略についてのご質問はこちらまで LinkedIn と Twitter@MiriamMcLemore で著者を見つけることができます。

AWS のエンタープライズストラテジストとして、Miriam McLemore は、シニアリーダー、取締役、規制当局に対し、AWS へ移行することがいかにビジネスを積極的に変革できる健全で安全な受託者戦略になるかを示すことに取り組んでいます。AWS に入社する前は、Miriam は Coca-Cola Company の最高情報責任者を務めていました。 

良いリーダーの素質とは

他のリーダーから、変化を推進するためのアプローチについてお聞きください。

顧客中心は組織を新たな方法で前進させることができる


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