Nuvem para CEOs: avaliar a inovação utilizando uma única métrica

Nuvem para CEOs:

avaliar a inovação utilizando uma única métrica

Artigo | 9 minutos de leitura

Adrian Cockcroft, VP de estratégia de arquitetura de nuvem, AWS

Adrian Cockcroft
Vice-presidente de estratégia de arquitetura de nuvem, AWS

Como você sabe se a sua empresa é realmente inovadora?

Como você sabe se a sua empresa é realmente inovadora?

Para realizar uma transformação digital, ainda mais sendo um revolucionário, como a Netflix ou a Amazon, as empresas precisam se conectar aos clientes, entender suas necessidades e responder a elas mais rápido do que nunca. As organizações mais bem-sucedidas de hoje estão revolucionando seus concorrentes e entrando em novos mercados inovando com mais rapidez e eficiência. A capacidade de uma empresa inovar não se trata de adoção de tecnologia, trata-se de pessoas. Ser um inovador exige superar desafios em quatro áreas: cultura, habilidades, organização e gerenciamento de riscos. Garanta essas bases e você poderá aproveitar tecnologias como computação em nuvem e machine learning para inovar. O caminho para a inovação não é mais nenhum mistério. Sabemos como os líderes estão promovendo o crescimento por meio da vantagem competitiva, e sabemos como medi-la. A métrica mais crítica é o tempo que leva para que uma ideia inovadora chegue a um cliente. Se a sua empresa levar meses, como você poderá competir com uma organização que a entrega em questão de dias? Por isso é tão importante saber o TTV (time-to-value) para cada uma de suas equipes de produto. Se o TTV for curto, é porque muitos comportamentos e métricas fundamentais estão indo na direção certa. Quando você, como líder, mostra que é importante reduzir o TTV, a orientação torna-se clara para a sua organização.


Citação

“Na era atual de volatilidade, não há outra saída senão reinventar. A única vantagem sustentável que você pode ter sobre os outros é a agilidade; e ponto final. Como nada mais é sustentável, tudo o mais que você criar, outra pessoa vai replicar.”

— Jeff Bezos, fundador da Amazon


Você não consegue detectar a ruptura, até que seja tarde demais

A palavra “ruptura” nos remete a uma experiência perturbadora. Imaginamos uma ligação telefônica interrompida ou uma conexão à internet que de repente falha. Porém, quando se trata de ruptura nos negócios, os especialistas sugerem que a experiência de ruptura é muito mais difícil de detectar. “Analisamos 3.600 empresas. Casos famosos de empresas ou setores desaparecendo completamente em decorrência de ruptura são na verdade bem raros”, afirma Omar Abbosh, CEO da divisão de Mídia e Tecnologia da Accenture. “Muito mais comum é o que chamamos de ruptura sob pressão, na qual os fluxos de lucros das empresas são espremidos ao longo do tempo... E esse é um problema gigante, porque na verdade ele parece normal.” 

Como os CEOs temem que as rupturas surjam subitamente em seu setor, é melhor se preocupar com a prontidão de sua organização para inovar. Vemos três níveis de inovação que ajudam as empresas a seguir em frente e permanecer competitivas: serviços cada vez melhores (a aposta mínima), novos criadores de valor que preencham as lacunas (abordando os pontos fracos do mercado) e experiências do cliente inteiramente novas que aproveitem as tecnologias emergentes (ofertas inesperadas). Esses são os tipos de inovação que dão às empresas vantagens sustentáveis, participação no mercado e fidelidade dos clientes. Em todo caso, o time-to-value da sua empresa é a principal métrica que prevê o sucesso do negócio. Você foi um originador ou um replicador?

Transformação digital significa alcançar novos clientes

O termo “transformação digital” tornou-se para a empresa, em termos simples, atualizações tecnológicas como a mudança para a nuvem. Contudo, há uma ruptura no modelo de negócios que está impulsionando essa mudança. Historicamente, muitas empresas vendem produtos por meio de intermediários. Bens de consumo por meio do comércio varejista, linhas aéreas e hotéis por meio de agentes de viagens, estúdios de TV por meio de redes de estações de TV. Fabricantes de carros por meio de concessionárias. Até recentemente, as empresas não tinham uma conexão direta com os consumidores dos seus produtos. Mesmo quando o contato direto era possível, a maioria dos varejistas ou empresas de táxi, por exemplo, não sabiam quem estava em suas lojas ou carros. A conexão digital com cada cliente é o novo recurso de está conduzindo a transformação digital. A Netflix sabe que seus telespectadores estão assistindo; a Amazon sabe que seus clientes estão comprando. A Tesla sabe como você dirige o seu carro. Pense em uma empresa que fabrica fechaduras de portas. Ela envia caixas de metal a uma loja de ferragens e espera que elas sejam vendidas. As devoluções previstas na garantia precisam ser minimizadas, mas podem ser usadas para localizar problemas no produto; e o departamento de TI em princípio dava suporte aos funcionários que faziam o projeto e a fabricação. Todavia, se a empresa de fechaduras fabricar uma fechadura de porta conectada, será possível saber quanto tempo ela fica na prateleira da loja antes de ser instalada; com que frequência é usada, quanto tempo dura a bateria e quando a fechadura é substituída. Para permanecer competitiva, a empresa de fechaduras precisa criar um dispositivo eletrônico com recurso de atualização de software, desenvolver um serviço da Web de IoT seguro, criar uma aplicação móvel e configurar um data lake para que possa compreender como otimizar o produto. Seus desenvolvedores e o departamento de TI precisam aprender muitas tecnologias novas e processá-las globalmente em escala. Isso é transformação, e ela é motivada pela necessidade de conexão direta com os clientes.


Citação

“Se você executar sua inovação de software no mesmo modelo tradicional, como um ciclo de inovação do produto físico, você vai ficar para trás.”


Para passar por uma transformação digital, você precisa suportar muita inovação, e grande parte dela é orientada por software. O ritmo do desenvolvimento para produtos físicos é relativamente lento. Portanto, os processos de desenvolvimento existentes tendem a ser lentos. “Se você executar sua inovação de software no mesmo modelo tradicional, como um ciclo de inovação do produto físico, você vai ficar para trás.” Os vencedores da transformação digital inovaram rapidamente para personalizar as experiências dos clientes, controlar análises dos clientes, gerenciar novos canais diretos com seus clientes e acolher mudanças rápidas. Eles usaram a computação em nuvem para suportar um enorme aumento na escala e no alcance global de suas operações. Vemos isso em primeira mão porque a AWS é um dos principais fornecedores e parceiro das maiores e mais bem-sucedidas transformações digitais.

Quatro bloqueadores de inovação

Quatro bloqueadores de inovação

Se a ampla maioria dos líderes de empresas concordam que seu negócio deve se transformar digitalmente para sobreviver, por que eles não estão acelerando seus mecanismos de inovação para chegar ao futuro antes de seus concorrentes? Na realidade, as empresas e departamentos de TI estão numa espécie de equilibrismo entre o antigo e o novo mundo. No mundo antigo, os funcionários trabalhavam em computadores em suas mesas, os canais de vendas eram em sua maioria indiretos, as fábricas e cadeias de suprimento usavam um monte de formulários de papel e ferramentas offline, e o marketing consistia em propaganda na televisão, rádio e mídia impressa. No novo mundo, a TI cria aplicações de produtividade móveis para os funcionários e a automação é penetrante e integrada. As fábricas e cadeias de suprimento são conectadas e instrumentadas detalhadamente para otimizar a qualidade e minimizar o trabalho em andamento, as vendas e a entrega são conectadas diretamente ao usuário final, os produtos estão se comunicando constantemente com seu fornecedor e a opinião de cada cliente pode ser ouvida instantaneamente em todo o mundo, nas mídias sociais. A TI não é mais apenas um centro de custo que apoia os funcionários. A tecnologia tornou-se o negócio. À medida que trabalhamos em transformações digitais para as maiores empresas do mundo, quatro padrões comuns de bloqueio da inovação emergem: cultura, habilidades, organização e risco.

Cultura

Cultura é o conjunto de filosofias e princípios operacionais comuns em uma organização. É difícil manter uma cultura consistente em toda uma organização. Leva tempo para desenvolver ou mudar uma cultura; no entanto, ela é muito fácil de destruir. Muitas organizações não se concentram em seus princípios, ou cresceram por meio de aquisição, e têm uma cultura de “tribos em guerra” que faz com que parte do negócio seja disfuncional. A cultura começa com o CEO e se refletirá nas pessoas que ele contrata e promove, bem como na forma de gerenciar incentivos, metas e tomada de decisões na organização. Uma tomada de decisões lenta e centralizada, baixa confiança e encaminhamentos de feedback ineficazes afundam muitas transformações empresariais. Jeff Bezos criou uma cultura em torno de princípios de liderança e práticas de feedback do cliente na Amazon. Essa cultura levou a uma empresa global grande, diversificada e que cresce rápido. Reed Hastings otimizou a Netflix para obter uma extrema agilidade, concentrando-se em um só produto, centralizando a equipe e usando uma cultura de liberdade e responsabilidade com alta confiança para criar uma vantagem sustentada difícil de imitar.

Habilidades

A escassez dehabilidades é muitas vezes mencionada como um bloqueio à adoção de novas tecnologias. À medida que o ritmo da tecnologia aumenta, não é prático pensar em habilidades como algo fixo que é contratado como parte da criação de uma equipe para executar um projeto com base em uma tecnologia específica. As habilidades tecnológicas são desenvolvidas continuamente por equipes de desenvolvedores que exploram novas tecnologias à medida que elas emergem e evoluem. Os líderes devem incentivar uma cultura de “organização aprendiz”, na qual novas ideias são exploradas e compartilhadas naturalmente. Para fazer a cultura de aprendizagem funcionar, os líderes oferecem incentivos que estimulam a equipe a aprender novas habilidades e permanecer na empresa quando adquirirem experiência. Sempre há mercado para as habilidades mais recentes e mais valiosas. Portanto, a equipe tende a se movimentar na direção de oportunidades que pagam melhor. Como exemplo extremo, a Netflix tem um processo de remuneração anual “ao preço de mercado” que paga à equipe o que ela receberia se estivesse sendo contratada hoje, com o que sabe hoje. Sabendo-se que a Netflix corre deliberadamente na dianteira da tecnologia, isso ajuda a empresa a construir e manter uma das organizações de desenvolvimento mais experientes e habilidosas, que é também uma das organizações de desenvolvimento com o pagamento mais elevado. Para compreender melhor a abordagem da Netflix para a gestão de talentos, leia o livro Powerful, de Patty McCord. Mas tome cuidado: esse livro vai abalar as estruturas do RH convencional! Uma abordagem mais realística pode ser a implantação de um programa de incentivo de habilidades no qual as tecnologias específicas buscadas sejam vinculadas a bônus contínuos para as pessoas que tenham ou obtenham essas habilidades.

Organização

A organização é o obstáculo mais importante a ser superado na sua jornada para a transformação digital. As principais organizações mudaram de equipes de projeto para equipes de produto. Essa é uma alteração fundamental que reflete a nova realidade da empresa: os produtos devem evoluir continuamente para permanecerem relevantes. O trabalho de uma equipe de desenvolvimento é ser responsável pelo aperfeiçoamento contínuo de seu produto. Não há justificativa técnica para que os serviços de software não possam ser atualizados muitas vezes por dia, mas essa tarefa leva muito tempo nas organizações que passam a responsabilidade dos produtos das equipes de desenvolvimento para as equipes de operações. O DevOps é um modelo organizacional no qual as equipes de produtos desenvolvem, implantam e ficam de plantão para os seus serviços. O CTO da Amazon, Werner Vogels, publicou um artigo em 2006 chamando esse modelo de “execute o que você escreveu”. Há uma separação entre o negócio e a organização de desenvolvimento na maioria das empresas que não está presente na Amazon ou na Netflix. Cada equipe na Amazon Web Services (AWS) possui seu próprio roteiro de produtos, desenvolve seu próprio serviço e o opera. Elas recebem metas de número de funcionários, orçamento e crescimento e operam como uma unidade relativamente autônoma. Elas são bem pequenas, co-localizadas “equipes de duas pizzas”. Grupos de equipes intimamente relacionadas se reportam a um gerente geral, que detém a combinação de roteiro de produtos, desenvolvimento e operações, aloca recursos e cria novas equipes conforme a necessidade. Os grupos se estendem assim aos VPs e SVPs, que se reportam ao CEO. Não há conceito de uma empresa separada na AWS, pois os gerentes de produtos fazem parte de cada equipe. Vendas e marketing são organizações separadas, mas incluem suas próprias equipes de desenvolvimento para criar ferramentas internas, organizadas segundo as mesmas linhas. Um benefício adicional das equipes baseadas em produtos é que elas gerenciam naturalmente seu próprio débito técnico em vez de acumulá-lo, e não criam o tipo de bloqueio operacional que ocorre quando um projeto é entregue por uma equipe que avança imediatamente para outros projetos.

Risco

O risco é muitas vezes mencionado como um motivo pelo qual a inovação é bloqueada. Quando procuramos entender como a aversão ao risco impacta a tomada de decisões, vemos o conselho administrativo atuando como o principal orientador do perfil de tolerância ao risco e conformidade de uma empresa. Os conselhos fazem a supervisão financeira do CFO e representam os interesses dos acionistas na capitalização e no investimento. Um dos principais riscos enfrentados pela empresa é perder uma vantagem competitiva por causa da falta de inovação, mas a estratégia de inovação de longo prazo para muitas empresas é frequentemente bloqueada pela aversão ao risco de curto prazo. Os conselhos administrativos em geral se estruturam em vários comitês com diferentes preocupações e perfis de risco. A política de remuneração geral para uma empresa também é uma preocupação do conselho administrativo. Isso afeta o grau de flexibilidade de uma empresa com as opções de ações, bônus e incentivos. Se um programa de incentivo de habilidades for proposto, é provável que ele precise de suporte do conselho administrativo. O risco de aumentar os custos com salários é compensado pela promessa de maior retenção dos funcionários e melhores resultados do negócio provenientes da inovação. As políticas de remuneração de empresas inovadoras como a Amazon e a Netflix têm uma proporção relativamente grande de remuneração baseada em ações e nenhum bônus em dinheiro. Isso cria incentivos de longo prazo para os funcionários. Os conselhos administrativos também são responsáveis pela sucessão dos executivos, mas podem não priorizar a competência técnica na seleção da liderança da empresa. Já que a tecnologia está se tornando tão fundamental para a própria definição do negócio, os conselhos administrativos estão começando a preencher essa lacuna. Empresas inovadoras lideradas por seus fundadores, como a Amazon, a Netflix e até mesmo a CapitalOne, tendem a ter uma visão de longo prazo e mais suporte do conselho administrativo para o investimento e a inovação.

Três etapas para a inovação

Três etapas para a inovação

Em oito curtos anos (entre 2010 e 2018), um total de 151 empresas desapareceram da Fortune 500, uma rotatividade maior do que nos 50 anteriores combinados. Por quê? Porque a tecnologia redefiniu o potencial para a experiência do cliente, e apenas um pequeno número de empresas redefiniu sua abordagem com os clientes. Entender como promover a ruptura digital dos modelos de negócios é talvez a parte mais fácil da jornada. Estar pronto e apto para a ruptura é outra questão. Os padrões de prontidão, todavia, estão começando a ficar familiares. Eles combinam velocidade operacional, capacidade distribuída e estratégia de nuvem inteligente.

Time to value

O Time to value é uma nova métrica crítica para a inovação. Quando suas equipes investem no trabalho, quanto tempo leva para que esse trabalho gere valor para o cliente? Para a maioria das empresas, o time to value é medido em meses. Para algumas, ele é medido em dias. Para os promotores da ruptura, os criadores de categoria, ele pode ser medido em minutos. Essas empresas podem ficar cientes de uma oportunidade para melhorar a experiência do cliente quando chegam no trabalho, atualizam o software e a implantam antes do almoço. O foco no time to value impõe alterações menores e mais incrementais que são fáceis de testar, implantar e reverter, e reduz muito o risco. Não há economia de escala no software, as alterações menores são melhores e as organizações mais inovadoras usam uma tecnologia de entrega contínua para otimizar o time to value.

A tendência de experimentar e criar uma arquitetura de TI comum definida de modo centralizado também se tornou um antipadrão. As organizações inovadoras otimizam sua capacidade de evoluir e explorar novas tecnologias à medida que elas aparecem. Isso fica confuso, mas a prática recomendada é criar uma organização aprendiz que compartilhe o que ela sabe e pague o débito técnico à medida que ele surgir.

Nativo da nuvem em escala

Escala significa ter uma capacidade distribuída globalmente e otimizada para desenvolver e executar aplicações em larga escala na nuvem. Ter uma arquitetura nativa da nuvem para aplicações dá à empresa a maior flexibilidade possível para escalar, otimizar custos e manter-se sempre disponível. Os recursos de nuvem como armazenamento, potência computacional e software devem ser de autoatendimento, de modo que não haja atrasos no provisionamento de recursos para desenvolver ou executar aplicações. Os recursos de nuvem devem ser altamente utilizados, o que significa que, quando não estiverem em uso, não haverá cobrança, porque os recursos não utilizados serão desligados. Vamos supor que um recurso do datacenter tenha tido uma utilização média de 10% desde a instalação até a desativação alguns anos depois. Um recurso de nuvem elástica alocado somente quando necessário tem uma utilização média de 40% para suportar a mesma workload, e a economia líquida é que um quarto da capacidade foi necessária. Se a workload for otimizada, seu custo de operação cairá imediatamente, ao contrário de datacenters que são bloqueados no início. O benefício de escala da arquitetura nativa da nuvem é que seus recursos podem ser tão grandes (ou tão pequenos) quanto as necessidades da sua empresa a qualquer momento, em qualquer lugar do mundo.

Migração estratégica

Ao longo dos últimos anos, mais e mais organizações decidiram que operar datacenters não é uma vantagem diferenciada para o seu negócio. E, à medida que as instalações de datacenter atingem o fim de sua vida útil, elas vão consolidando e transferindo as workloads estratégicas para a nuvem. Algumas workloads são substituídas por produtos baseados em SaaS, outras são transferidas sem alterações, mas as workloads críticas para o negócio mais estratégicas precisam ter opções de planejamento de continuidade de negócios ou de recuperação de desastres (DR). Para os setores regulamentados, as regras de compatibilidade indicam uma visita anual dos auditores para mostrar que as aplicações podem ser submetidas ao processo de failover entre datacenters. Esse é um processo caro, estressante, demorado e baseado amplamente em operações manuais. Na hipótese de uma falha real do datacenter, ele raramente acontece de forma tranquila e há muitas histórias de desastre, apesar de todos o investimento obrigatório em redundância. Nos últimos anos, líderes do setor como a Amazon e a Netflix, e startups como a Gremlin Inc. desenvolveram práticas de “engenharia do caos” que testam continuamente se essas estratégias de mitigação de falhas são eficazes. A automação e padronização da nuvem oferece uma oportunidade de criar modelos de DR padronizados comuns que podem ser produtizados e testados de forma confiável, e a oportunidade de passar dos testes de DR anuais assustadores a uma resiliência contínua automatizada. Também temos visto uma mudança semelhante na política de segurança, de auditorias ocasionais para a conformidade contínua automatizada baseada em logs à prova de adulteração que captam tudo que acontece na nuvem. O alto índice de mudança associado às organizações inovadoras significa que auditorias manuais anuais para DR e conformidade não são úteis; é necessário haver conformidade e resiliência contínuas automatizadas. O resultado final é que workloads estratégicas arquitetadas de modo adequado na nuvem são mais robustas e há menos impacto para a empresa decorrente de falhas.


Citação

“Não há economia de escala para software, é melhor fazer muitas alterações menores, e as organizações mais inovadoras usam uma tecnologia de entrega contínua para otimizar o tempo de retorno.”


Para encerrar, muitas mudanças são necessárias para conduzir uma transformação digital ou migração para a nuvem, e para adotar novas tecnologias em geral, mas o fator de sucesso mais importante é que a inovação rápida é possibilitada por meio de alterações em vários incrementos pequenos, em uma organização baseada em produtos cujo foco seja a redução do tempo de retorno.

Um guia do líder para a transformação na nuvem
e-book

Um guia do líder para a transformação na nuvem

Dicas e truques de liderança de dois profissionais líderes em nuvem corporativa
Leia mais 
The Data-driven Enterprise
e-book

A empresa baseada em dados

Descubra como você pode usar dados para trazer agilidade aos seus negócios
Leia mais 
Quais são seus princípios da transformação da nuvem?
e-book

Quais são seus princípios da transformação na nuvem?

O tempo dedicado agora poupará um tempo incalculável mais tarde
Leia mais 

Sobre o autor

Adrian Cockcroft, VP de estratégia de arquitetura de nuvem, AWS

Adrian Cockcroft, VP de estratégia de arquitetura de nuvem, AWS

Adrian Cockcroft tem uma longa carreira trabalhando na vanguarda tecnológica e é fascinado pelo futuro. A função de Cockcroft na AWS é se dedicar às necessidades de clientes nativos da nuvem e que adotam integralmente a AWS, além de liderar a equipe de desenvolvimento da comunidade de código aberto da AWS.

Alguma dúvida sobre sua estratégia de nuvem?

Você pode encontrá-lo no LinkedIn @AdrianCockcroft ou Twitter @adrianco

Conecte-se conosco

Newsletter
Newsletter do Executive Insights
Receba diretamente na sua caixa de entrada as informações e as perspectivas mais recentes de executivos dentro e fora da AWS
Assine agora 
Blog
Blog de estratégia empresarial
Saiba como executivos de alto escalão lideraram a transformação impulsionada pela nuvem
Leia o blog 
Social
Conexão com os executivos do AWS
Perspectivas sobre a promoção de inovação e transformação por meio de cultura, talento e liderança
Siga-nos no LinkedIn