Liderança centrada no humano

Miriam McLemore (33:49):
Boas-vindas ao podcast Executive Insights. Meu nome é Miriam McLemore. Sou estrategista empresarial na AWS e estou muito feliz hoje em receber Edith Cooper, atual membro do conselho da Amazon e ex-diretora executiva da Goldman Sachs. Edith também é cofundadora de uma empresa chamada Medley, que é uma organização de coaching, com sua filha, Jordan. Foi fundada em 2020. Edith, agradecemos muito pela sua participação.

Edith Cooper (34:27):
Obrigada por me receber. É um prazer estar aqui.

Miriam McLemore (00:54):
Você poderia nos contar um pouco mais sobre a Medley?

Edith Cooper (00:57):
Certamente. A Medley é uma empresa que fundei com minha filha, Jordan Taylor, caramba, já faz quase cinco anos. E o princípio orientador era que as pessoas precisam de outros seres humanos para prosperar. E há todos os tipos de mecanismos nos quais confiamos em nossas vidas, sejam grupos escolares, grupos religiosos, organizações com as quais realmente nos importamos. Mas à medida que você avança na vida e começa a trabalhar, na verdade, cabe a você começar a descobrir como fazer essas conexões.

(01:30):
Era muito importante para mim, como líder, assumir a responsabilidade que eu tinha de criar ambientes onde as pessoas pudessem prosperar. Foi muito importante para minha filha, Jordan Taylor, que viu que ela se beneficiava de interações nas quais ela poderia realmente se encontrar com outras pessoas e aparecer como um indivíduo, mas se tornar parte de um grupo. Então essa foi realmente a gênese da Medley. Ela sempre me lembrará de que a ideia original foi dela e que foi minha ideia me juntar a ela na construção da Medley, e foi uma experiência extraordinária.

Miriam McLemore (02:03):
Adoro isso, não que seja apenas uma aventura de mãe e filha, mas o treinamento. Eu tive um coach executivo quando estava na Coca-Cola, e isso foi fundamental para o meu desenvolvimento.

Edith Cooper (02:18):
Bem, eu também tinha um coach executivo e muitas vezes me perguntava na época: “Puxa, essa foi uma experiência incrível. Como teria sido se eu tivesse tido acesso a um treinador profissionalmente mais cedo?” Outra coisa em que passei muito tempo pensando enquanto estava na Goldman Sachs como líder e depois como líder de RH foi como poderíamos realmente criar experiências que permitissem que as pessoas realmente aprendessem a operar de forma eficaz em equipes ou grupos.

(02:48):
Então, essa construção que temos na Medley, onde trabalhamos com empresas que apoiam o desenvolvimento da aprendizagem de seus funcionários, organizamos grupos de seis a oito pessoas, temos instrutores extraordinários que realmente têm experiência em trabalhar com grupos, e as pessoas vêm com base em fundamentos comuns de coisas que elas querem aprender. E elas percebem que coisas que talvez historicamente fossem conhecidas como habilidades sociais são, na verdade, fundamentais para criar a capacidade de as pessoas prosperarem, coisas como ouvir. Ouvir é muito importante. Coisas como reagir e se comunicar de uma forma eficaz, especialmente em circunstâncias em que você tem um ponto de vista diferente.

(03:33):
Portanto, poder praticar essas coisas e aprender as habilidades associadas a elas em um espaço seguro tem sido realmente uma experiência extraordinária para nossos membros e também para nossos instrutores.

Miriam McLemore (03:45):
Adoro este. E na Amazon, como você sabe, como membro do conselho, a cultura é fundamental para a forma como operamos e como conseguimos crescer e permanecer consistentes em nossa abordagem a uma ampla variedade de negócios. Como ex-CHRO e agora membro do conselho da Amazon, você pode nos dar uma olhada nos bastidores sobre como a cultura se manifesta para você?

Edith Cooper (04:22):
Bem, a cultura amazônica é extraordinária. E enquanto pensava nas organizações com as quais queria me associar e me envolver, especialmente do ponto de vista da governança, para ser honesta, comecei com a cultura. Comecei com os inquilinos culturais que foram expressos, e eles são expressos publicamente, mas prestei muita atenção à forma como esses inquilinos culturais apareciam em minhas conversas com outros membros do conselho e com líderes da empresa.

(04:52):
Uma obsessão centrada no cliente, que é a principal preocupação de quase todas as decisões discutidas no conselho da Amazon. Compreender a experiência dos funcionários, especialmente considerando o escopo de profissionais e pessoas contratadas na Amazon. Como as pessoas conseguem aproveitar os recursos? Como estamos pensando em dar às pessoas planos de carreira? E, francamente, como podemos criar e manter um padrão de excelência e responsabilidade individual na cultura que, francamente, terá sucesso com base no coletivo?

(05:32):
Então, essas foram todas as coisas que eu vi logo no início, quando estava conhecendo a Amazon, e essas são as coisas que eu vejo rotineiramente, seja na reunião do conselho ou me juntando aos líderes da Amazon na re:Invent, ou visitando centros de distribuição em todo o mundo e me reunindo com amazonianos que estão assumindo seu compromisso com o compromisso dos clientes e cumprindo a promessa do cliente.

Miriam McLemore (05:59):
Adoro ouvir que, nas reuniões do conselho, o foco no cliente é tão forte, porque certamente é uma das razões pelas quais entrei na Amazon e estou aqui há mais de sete anos. Eu vim da Coca-Cola, que se considera centrada no consumidor. Então, de certa forma, foi uma transição lógica para a centralização no cliente, mas é algo fundamental para nosso trabalho diário. Por que isso é importante para você?

Edith Cooper (06:46):
Bem, para ser um membro efetivo do conselho de uma empresa como a Amazon, é fundamental investir tempo, e isso leva tempo. Tenho muita sorte de ter a oportunidade de interagir com algumas das grandes mentes da Amazon, mas também de interagir extensivamente com nossos clientes, os clientes da Amazon, porque aqui nesta arena de fóruns de convenções, você realmente tem a oportunidade de ver o estado da tecnologia e da nuvem, não apenas no momento, mas para onde ela está indo.

(07:29):
E meu Deus, nunca houve um momento em que estar no centro de tudo e ter essa curva de aprendizado tenha sido tão importante. Como membro do conselho da Amazon, mas também como indivíduo que opera em todas essas diferentes estruturas de negócios, isso é extremamente importante.

Miriam McLemore (07:48):
Pois é. Agora, como ex-CHRO da Goldman, quais foram algumas das coisas que você fez quando estava tentando impulsionar a mudança organizacional? Além disso, acho que as pessoas geralmente estão interessadas no que você fez que funcionou e no que você fez que não funcionou muito bem.

Edith Cooper (08:09):
Claro. Bem, as culturas em organizações como a Goldman Sachs e a Amazon, eu diria, são semelhantes ou estão profundamente enraizadas no espírito de como as coisas são feitas. E se você perguntar aos funcionários da Amazon ou às pessoas da Goldman Sachs ou de qualquer organização que tenha uma cultura forte, diga: “Ei, quais são os inquilinos culturais?” As pessoas dirão: “Ah, o cliente é a prioridade” ou “Um senso de inclusão e diversidade”, e a lista continuará. E esse é um começo importante.

(08:41):
O que é ainda mais importante é como as pessoas se comportam no dia a dia, seja em um período de alto crescimento, alta prosperidade ou em um período que, na verdade, está errado ou não está indo tão bem. Como você aparece? Como você se apresenta aos clientes, em primeiro lugar, e como você se apresenta aos seus colegas, sejam eles mais seniores ou mais juniores?

(09:06):
Então, acho que o que é extremamente importante, na minha experiência, é realmente prestar atenção, independentemente de onde você esteja na organização, mas principalmente quando você está em um líder em uma organização, porque você pode ficar bem distante. Você se cerca de pessoas em um nível semelhante e as informações fluem pela organização até você. E, como líder da empresa, você, por sua vez, transmite as informações para o conselho. Portanto, é muito importante manter contato, não com essa visão filtrada, mas com a visão das pessoas fazendo o trabalho ao longo do caminho. E eu acho que isso é o que foi realmente extremamente importante para mim no papel de CHRO.

(09:52):
Eu dizia com frequência que era o melhor trabalho do mundo, porque parte do meu trabalho era passar tempo com pessoas que tinham acabado de sair da universidade, com pessoas que tinham feito carreira na organização e com nossos clientes, que realmente eram fundamentais para definir a priorização dos negócios no futuro. Então, essas eram todas as coisas que eram extremamente importantes como líder, mas particularmente como CHRO de uma organização.

Miriam McLemore (10:22):
Sim, eu concordo totalmente, porque conseguir... E você percebe isso muito rapidamente quando os líderes estão fora de contato. As declarações que eles estão fazendo não refletem o sentimento da organização. E acho que sair dessa função, quer você chame isso de orientação inversa ou simplesmente entrar no modo de projeto e entender, arregaçar as mangas, também é algo poderoso para a organização.

Edith Cooper (10:58):
Considerando o ritmo acelerado das mudanças que o mundo está vivenciando, com coisas maravilhosas e desafiadoras, é fundamental certificar-se de que você tenha esse sistema de valores centrais centrado na forma de fazer as coisas, na devida diligência, no rigor da busca e das oportunidades, assumindo riscos, estando disposto a assumir riscos e a fracassar porque isso se encaixa na visão de onde você acredita que a oportunidade estará no futuro. E o que isso faz é criar um certo vínculo necessário para que, quando os ventos mudarem, você possa manter o foco.

(11:43):
Isso não quer dizer que toda geração possa mudar tudo no primeiro dia, e estou aprendendo muito isso ao trabalhar com a Medley. Somos um grupo de oito pessoas. Estou trabalhando com minha filha. Eu diria que aprendo tanto com ela e com a equipe todos os dias quanto espero compartilhar com eles. Por quê? Porque eles abordam as coisas de uma perspectiva diferente. Eles têm uma visão totalmente diferente. Portanto, a combinação é muito poderosa, mas exige intenção.

Miriam McLemore (12:12):
Pois é. E na Amazon, acreditamos em ter um conjunto de mecanismos para que a forma como incorporamos a cultura não dependa do líder. Há formas de trabalhar que são consistentes em toda a organização. Isso é algo que, no nível do conselho, você vê, é discutido e tem impacto?

Edith Cooper (12:38):
Bem, as reuniões do conselho na Amazon geralmente não são situações casuais. Há muito material a ser abordado, tanto do ponto de vista da governança quanto do entendimento do negócio. Há muito o que cobrir.

(12:56):
Existem maneiras de fazer isso na Amazon. A Amazon não favorece apresentações em PowerPoint. Existem esses documentos extraordinários que são escritos. Não é ótimo para quem precisa de óculos de leitura, mas, mesmo assim, eles são ricos em conteúdo. E eles realmente promovem um diálogo e uma conversa que eu diria que são extraordinários, porque se trata de ir fundo, olhar para os cantos e fazer perguntas que podem ser um pouco estranhas, mas, mesmo assim, levar a conversa para um lugar importante. E essa é a cultura da Amazon.

Miriam McLemore (13:36):
É.

Edith Cooper (13:37):
Essa é a cultura da Amazon.

Miriam McLemore (13:39):
Essa cultura de escrita e leitura, leitura rápida, com frequência.

Edith Cooper (13:41):
E lendo. E perguntando.

Miriam McLemore (13:47):
Sim.

Edith Cooper (13:47):
E se sentir confortável sendo questionada, certo? Se há uma conversa em que não há dúvidas, geralmente olho para os líderes que estão lá e eles dizem: “O quê? Não conversamos sobre nada difícil?” Mas sempre há dúvidas, porque sempre há oportunidades, caminhos e opções interessantes de caminhos, então é extraordinário.

Miriam McLemore (14:09):
Acho que a organização adora ouvir que o conselho está analisando esses documentos, porque eles estão trabalhando duro.

Edith Cooper (14:16):
Eles estão trabalhando duro, e isso mostra.

Miriam McLemore (14:18):
Nesses papéis também.

Edith Cooper (14:19):
E isso mostra.

Miriam McLemore (15:49):
Então, Edith, eu era CIO da Coca-Cola e, portanto, tinha um relacionamento muito próximo com o RH.

Edith Cooper (15:59):
Excelente. Fico feliz em ouvir isso.

Miriam McLemore (16:01):
Então, você pode falar um pouco sobre a importância dessa relação entre tecnologia e um CHRO?

Edith Cooper (16:10):
Claro. Bem, a função de CHRO é fascinante porque você é responsável por todas as coisas relacionadas às pessoas, seja contratando, desenvolvendo, pagando ou transferindo-as, tudo relacionado a pessoas. Mas se você perguntasse à maioria dos líderes pelo que eles são responsáveis, eles diriam algo semelhante e acrescentariam a isso qualquer linha ou função de P&L que possam ter. E destaco esse tópico porque é muito importante saber como uma estratégia de RH eficaz é aquela que está realmente em parceria com todas as linhas e funções críticas de negócios dentro de uma organização.

(16:53):
Agora, eu também diria que não devemos, nem por um segundo, diminuir a experiência no assunto que existe em uma função de RH, porque todas essas coisas diferentes são complicadas. A maneira como você pensa em reconhecer talentos, revisar, desenvolver e compensar exige um nível de experiência e ciência. Isso é muito importante.

(17:15):
Mas o que eu sempre achei extremamente importante e muito empolgante foi criar parcerias com outros líderes empresariais importantes da organização. No meu caso, foi a Goldman Sachs. Você mencionou que era a CIO. Passei muito tempo com meus colegas nas áreas de risco comercial e de vendas e com os líderes de negócios de lá, porque eu participava do comitê de gestão, que era a reunião das principais pessoas da empresa, e ouvia falar sobre como desenvolveríamos esses sistemas de risco para realmente garantir que estivéssemos monitorando adequadamente os riscos da empresa.

(17:54):
E eu escutava e pensava: “Bem, eu preciso de um pouco disso. Eu preciso de um pouco dessa tecnologia. Preciso descobrir uma maneira”.

Miriam McLemore (17:59):
“Como consigo alguns?”

Edith Cooper (18:00):
“Como faço para conseguir um pouco disso?” E escute, historicamente, acho que é um espaço em que houve pouco investimento. Então, gastamos muita energia mental na coragem e na infraestrutura relacionada à contratação e pagamento de todas essas pessoas de uma maneira pouco tecnológica. Acho que as coisas progrediram muito, mas meus parceiros de ideias que aproveitam a tecnologia, a ciência e a ciência de dados de forma diferente foram colegas de engenharia e líderes de alguns dos negócios que assumem riscos na Goldman Sachs. E isso realmente nos permitiu levar nosso jogo de talentos para o próximo nível.

(18:43):
Como exemplo, passamos muito tempo falando sobre a importância dos gerentes, e todos no topo e em toda a organização diziam: “Sim, gerentes, eles são muito importantes”. Mas então você começa a cavar mais fundo, é como…

Miriam McLemore (18:57):
O que isso significa? Certo.

Edith Cooper (18:57):
... o que isso significa? Isso é realmente importante?

Miriam McLemore (19:00):
Pois é. OK.

Edith Cooper (19:00):
Quais são os atributos-

Miriam McLemore (19:01):
Qual é a medida?

Edith Cooper (19:02):
… de ser um bom gerente? Não é só uma coisa boa, muito boa que... Na verdade, um colega me desafiou: “Bem, é só uma coisa muito boa. Faça com que as pessoas se sintam bem”. Eu disse: “Acho que não é isso”.

(19:13):
Por isso, trabalhamos com alguns cientistas de dados que trabalharam em outras empresas para responder a algumas dessas perguntas. Aprendemos que, ao analisar um grupo de funcionários em uma empresa específica, se alguém tivesse sido definido como um bom gerente com base em determinados critérios, você teria 70% mais chances de ter uma boa performance. Pense nisso. Então, de repente, é tipo, uau, isso é muito impressionante.

Miriam McLemore (19:42):
Líderes fortes contratam líderes fortes.

Edith Cooper (19:43):
E então você vai mais fundo.

Miriam McLemore (19:44):
Sim.

Edith Cooper (19:44):
Você vai mais fundo e diz: “Sim, mas quais são os atributos de um gerente?” Por exemplo, “Ah, temos todas essas resmas de informações sobre as pontuações das avaliações e ninguém acredita nelas”, etc., etc. É como: “Ah, bem, talvez seja melhor sermos um pouco mais deliberados com relação a quais são esses atributos”. E esse foi um exemplo.

(20:06):
Outro exemplo foi o que está acontecendo com o pipeline. Todos nós passamos muito tempo pensando no pipeline, garantindo que obtenhamos tudo de extraordinário. As organizações querem tudo de extraordinário, todos os tipos diferentes de habilidades, perspectivas, origens, etc. E então você olha e diz: “Mas onde eles estão? O que aconteceu? Contratamos todas essas pessoas e não temos os engenheiros certos. Não temos a diversidade certa, amplamente definida. O que está acontecendo?” Bem, na verdade começamos a fazer o trabalho para determinar, como é a trajetória da carreira? Essa não é uma tecnologia complicada. Não é. Mas imagine o potencial de onde estamos agora.

(20:49):
Com algumas das ferramentas de IA generativa, temos a oportunidade de realmente analisar os dados de uma forma cada vez mais poderosa. Também temos a oportunidade de causar danos. E aí voltamos ao ponto de partida, que é importante realmente ter uma parceria estreita entre aqueles que são especialistas no assunto, neste caso, aqueles que estão em RH e aqueles que realmente entendem o poder da tecnologia hoje, mas também o potencial da tecnologia daqui para frente.

Miriam McLemore (21:30):
Pois é. É interessante que, neste mundo da IA generativa e com a rapidez em que está mudando, acho que o RH é um dos espaços em que a IA é uma ferramenta de produtividade, desde a revisão de currículos e da criação de descrições de cargos e coisas do tipo.

(21:53):
Mas, como você disse, as pessoas precisam se manter à frente disso para garantir que a experiência do RH seja colocada em primeiro plano. Costumo dizer aos clientes que, como líderes de TI, podemos aprender tanto com finanças quanto com RH, porque as finanças e o RH exigiram que todos nós, líderes, sejamos bons administradores financeiros e bons gerentes de pessoal, ou esperamos ter trabalhado duro para garantir que sejamos.

Edith Cooper (22:30):
Sempre podemos aspirar à grandeza.

Miriam McLemore (22:33):
Mas agora, no mundo da tecnologia, também precisamos que os líderes sejam bons gerentes de tecnologia e tenham o mesmo entendimento. Mas eles ainda precisam confiar na experiência financeira, na experiência do RH e na experiência desse tecnólogo, e não usar um conjunto de ferramentas para transplantar essa experiência.

Edith Cooper (23:00):
Acho que está certo. Quero dizer, estamos em tempos extraordinários, mas suspeito que, se você relembrar sua carreira como CIO, outras vezes pareceram extraordinárias, e algumas coisas evoluíram como se esperava, outras talvez não. Mas não há dúvida de que as ferramentas que estão sendo desenvolvidas e continuarão a ser desenvolvidas afetarão a forma como alguns trabalhos são realizados.

Miriam McLemore (23:26):
A forma como trabalhamos.

Edith Cooper (23:27):
... e a forma como as pessoas trabalham, que, voltando ao papel significativo dos líderes, amplamente definido, é como você está realmente preparando seus humanos para serem humanos, o que é realmente extremamente importante, mas também para abraçar e gerar ideias sobre as aplicações que essas ferramentas possam ter, porque isso, eu suspeitaria... E eu tenho uma curva de aprendizado sem fim. Tenho um universo maravilhoso de pessoas na Amazon que são muito pacientes e dedicam um tempo para realmente dizer: “Bem, muitas das ideias interessantes virão de pessoas que estão começando a usar as ferramentas, e você pode adotar uma abordagem de cima para baixo ou pode torná-la parte da forma como as pessoas trabalham”. E isso é incrivelmente empolgante. É uma grande oportunidade.

Miriam McLemore (24:21):
Pois é. Concordo totalmente. E você sabe que, na Amazon, manter o alto padrão de talento é um dos nossos princípios fundamentais. Então, ter dados, porque somos muito orientados a dados, eu acho, é poderoso. Como você descreveu, o valor de não apenas seguir as rotinas de RH, mas de se tornar uma organização de pessoas orientada por dados.

Edith Cooper (24:49):
E estou ficando mais inteligente, quero dizer, em qualquer organização grande, mesmo que pequena. Mas as grandes organizações são particularmente fascinantes devido ao número de pontos de dados que você tem, e alguns deles são transações pessoais. As pessoas querem saber quantos dias de férias elas têm. As pessoas querem saber quais são as políticas. As pessoas recebem avaliações, as pessoas são pagas, as pessoas recebem... Todas essas coisas geram informações que podem ser meio interessantes com relação ao rumo das coisas, desde que você pense nelas de uma perspectiva responsável, porque uma das coisas em que penso muito e realmente me preocupa é usar as métricas de performance anteriores como preditor do futuro, porque, francamente,

Miriam McLemore (25:32):
não é uma boa maneira de ir. Sim.

Edith Cooper (25:33):
... se olhássemos para trás 10 anos e analisássemos a demografia daqueles que tiveram sucesso, provavelmente não estaríamos sentados aqui, ou talvez 25 anos, porque eu estou nisso há um tempo, mas...

Miriam McLemore (25:44):
Sim, eu também.

Edith Cooper (25:44):
Pois é.

Miriam McLemore (25:45):
Não estaríamos sentadas aqui.

Edith Cooper (25:46):
Pois é.

Miriam McLemore (25:47):
Pois é. Então, Edith, apenas seus insights sobre a variedade de coisas em que você esteve envolvida nessa evolução da tecnologia, o que você está vendo no horizonte e que o entusiasma, que cria alguma oportunidade para as pessoas, os líderes e as organizações mudarem a cultura? Porque essa coisa de mudança de cultura...

Edith Cooper (26:20):
É significativa.

Miriam McLemore (26:21):
É difícil.

Edith Cooper (26:22):
Bem, eu sou uma eterna aprendiz, de verdade. Eu passei de trabalhar e dirigir negócios importantes na Goldman Sachs para a grande incógnita de uma startup e entrei no Slack como o primeiro conselho de uma empresa privada e depois evoluí para fazer parte do conselho da Amazon. E muito disso é realmente motivado pelo meu desejo de me sentir confortável me sentindo desconfortável e aprendendo. E com o tempo, o que eu vi é que existem padrões de minhas experiências que são bastante relevantes, seja a Medley, que é uma empresa de 10 pessoas, ou a Amazon, como membro do conselho, que é uma empresa de 1,7 milhão. Uma escala totalmente…

Miriam McLemore (27:18):
Escalabilidade.

Edith Cooper (27:19):
… diferente. Mas essa foi uma jornada extraordinária para mim. Quando penso na jornada, porém, acho que agora a capacidade de obter essas informações é muito mais fácil. É muito mais fácil. Portanto, acho que o maior desafio que tenho é encontrar tempo para realmente me manter desconfortável. Agora, estar envolvido com uma empresa como a Amazon faz um bom trabalho nisso, porque os negócios são complicados e são muito grandes.

Miriam McLemore (28:00):
Eu posso imaginar. Sim.

Edith Cooper (28:00):
Mas, literalmente, pensando no meu dia-a-dia e nos negócios em que estou envolvido, como estou realmente me desafiando a fazer as coisas de forma diferente? Não preciso passar tempo caçando e procurando informações, e certamente não teria mais ninguém fazendo isso por mim. Portanto, o tempo gasto nessas coisas agora pode ser gasto pensando e juntando as peças do quebra-cabeça quando a imagem do quebra-cabeça muda o tempo todo. É realmente muito emocionante.

(28:35):
E a outra coisa que me deixa totalmente entusiasmada é a crescente importância do ser humano, porque os humanos são muito complicados, e acho que historicamente dissemos: “Bem, é bom ser ouvinte. É bom ser um bom comunicador. É bom...” todas essas coisas. Mas agora, se você pensar em algumas das descobertas que a tecnologia, a IA e a IA generativa assumirão, o que será mais importante? O mais importante é eu estar sentada aqui, conversando com você.

Edith Cooper (29:09):
Ouvindo suas perguntas, se perguntando por que você as está perguntando, pensando nelas mais tarde, voltando para você, desenvolvendo um relacionamento com você, encontrando uma maneira de se manter conectado. Por quê? Porque algo realmente interessante surgirá disso, e isso será mais importante do que tarefas.

Miriam McLemore (29:31):
Pois é. Você fez muitas observações críticas. Acho que ser pega pensando… Tive um grande líder da Coca-Cola que disse à sua equipe: “Não quero ver você fazendo isso sempre. Eu quero que você seja pega pensando”.

Edith Cooper (29:47):
Sim.

Miriam McLemore (29:48):
Certo? E conversamos com nossos clientes o tempo todo sobre a necessidade de ser adolescentes tecnológicos. Concentre-se nisso, certo? Pegue um jovem se precisar. Mas é hora de ser curiosa, de sair... porque o trabalho não será feito da maneira que sempre foi feito. Então, aproveitando essas oportunidades, trabalhamos muito para fornecer materiais de treinamento, coisas em todos os níveis da organização para ajudar com isso, o que chamamos de fluência digital, porque é fundamental ser um líder no mundo de hoje. Edith, eu amo seus pontos de vista.

Edith Cooper (30:30):
E no centro de tudo isso, isso me lembra de quando eu era vendedora naquela época, um princípio básico, que é realmente entender seus clientes. Pense realmente na árvore de tomada de decisão pela qual eles precisam passar. Quem são seus principais interessados? Qual é o prazo para o impacto deles? Qual será o retorno do investimento desse cliente em relação a outro cliente? Como você ajuda com as ferramentas de implementação e pensando não apenas no presente, mas no futuro?

(31:05):
Entendendo seu cliente e um investimento como esse, em que você está reunindo grandes mentes do lado do cliente, todos vão sair, tenho certeza, eu vou sair com a frase: “Eu realmente não tinha pensado nisso. Isso é muito interessante. Quer saber mais? Eu tenho que ir mais fundo.” E é por isso que reuniões como essa, que eu chamo de re:Invent Medley, são tão importantes.

Miriam McLemore (31:29):
Edith, você é incrível. Muito obrigada pelo seu tempo.

Edith Cooper (31:32):
Ah, é um prazer estar aqui. Obrigado por me receber.