執行長的雲端：

為了實現數位化企業轉型，更不用說成為如同 Netflix 或 Amazon 的破壞者，企業需要與客戶建立聯繫，了解他們的需求，並且比以往更快地做出回應。當今最成功的組織透過更快、更高效的創新來打亂競爭對手陣腳並進入新市場。企業的創新能力不在於技術採用，而在於人。成為創新者需要克服四個方面的挑戰：文化、技能、組織和風險管理。如果您能夠正確處理這些挑戰，您將能夠利用雲端運算和機器學習等技術進行創新。創新之路不再是秘密。我們知道領導者如何透過競爭優勢突破成長，也知道如何加以衡量。最關鍵的指標是創新想法到達客戶端需要多久。如果您的公司得花上好幾個月，如何與幾天內辦到的組織競爭？ 因此，掌握每個產品團隊的價值實現時間極其重要。如果價值實現時間較短，則許多關鍵行為及指標都會朝正確方向發展。身為領導者，表現出您在意縮短價值實現時間，可對組織傳達清楚的指引訊息。

「破壞」一詞讓人聯想到不愉快的經驗。我們會想起電話中途斷線或網路連線突然中斷的情況。但在商業世界裡提到「破壞」，專家認為遭受破壞遠比上述情境更難察覺。「我們研究了 3,600 家公司。其中完全沒有知名公司或產業案例，因為破壞實際上非常罕見，」Accenture 媒體與科技業務執行長 Omar Abbosh 表示。「比較常見的是我們所謂的壓縮式破壞；在此情況下，公司的利潤流在一段時間內受到擠壓...這個問題相當嚴重，因為根本感覺不出異狀。」 

就跟執行長害怕同業中有破壞者橫空出世一樣，自家組織創新的準備度也是他們的一大隱憂。據我們所知，有三種創新層級有助公司前進並保持競爭力；逐漸進步的服務 (基本利益)、化解分歧的新價值創造者 (解決市場痛點)，以及運用新興科技的嶄新客戶體驗 (非預期供應項目)。這些創新類型，能使企業獲取永續優勢、市場佔有率及客戶忠誠度。在任何情況下，公司的價值實現時間都是預測商業成功與否的關鍵指標。您是原創者，抑或複製者？

對企業而言，「數位轉型」一詞已成為技術革新 (例如：移動至雲端) 的代名詞。不過，對商業模型的破壞帶動了此變革。許多企業過去透過中間商銷售產品。消費性產品透過零售商店，機票和飯店透過旅行社，攝影棚透過電視聯播網。汽車製造商透過經銷商。直到最近，公司與產品消費者之間，都尚未建立直接的連結。即使直接聯繫，舉例來說，大部分零售商或計程車公司並不知道來到店內或搭車的消費者身分為何。與每位消費者建立數位連結，是帶動數位轉型的新功能。Netflix 掌握了觀眾觀看的內容，Amazon 掌握了客戶購買的品項。Tesla 掌握了您如何駕駛車輛。想想製作門鎖的公司。他們將一箱箱的金屬鎖送到五金行，希望能順利售出。雖然可從退貨中發現產品的問題，但他們設法將保固退貨降到最低。IT 部門主要支援員工進行設計和製造。但是，如果門鎖公司製造一款連線式門鎖，就可以掌握門鎖在店鋪上架後多久進行安裝、了解使用的頻率、電池可持續使用多久，以及何時更換門鎖。為了保持競爭力，門鎖公司必須打造一部提供軟體更新功能的電子裝置、建置安全的 IoT Ｗeb 服務、打造行動應用程式並設置資料湖，以了解如何最佳化產品。該公司的開發人員及 IT 部門必須學習大量新科技，並在全球大規模執行。這就是與客戶直接連結的需求催生的轉型。

若要進行數位轉型，您必須支持大量創新，其中許多是以軟體帶動的創新。實體產品的開發步調相對較慢，因此，現有開發流程傾向過於緩慢。如果依照實體產品創新週期的傳統模型執行軟體創新，您會遠遠落後。數位轉型的贏家迅速創新，將客戶體驗個人化、善用客戶分析、管理新的客戶直接通路，並且樂見快速改變。他們採用雲端運算支援規模大幅成長及全球營運觸及。我們對此有第一手觀察，因為 AWS 是最大規模、最成功數位轉型者的關鍵供應商及合作夥伴。

文化是組織中對於營運原則的一套共同理解。組織各處難以維持一致的文化。文化的建立或改變需要時間，而且文化能夠輕易摧毀。許多組織欠缺重點原則，或者透過收購成長，並且形成「交戰部落」文化，使得企業的部分環節無法發揮功能。文化從執行長開始，並且會反映在他們聘用和拔擢的對象，以及在組織中如何管理獎勵、目標和決策等方面。慢半拍的集中決策、信任低落和無效的回饋迴圈，擊垮了許多企業轉型。Jeff Bezos 在 Amazon 營造出以領導原則及客戶回饋實務作法為核心的文化。此文化逐漸發展成大型、快速成長、多元的全球化企業。Reed Hastings 專注於單一產品、集中團隊，並使用高度信任的自由與責任文化，營造出難以複製的永續優勢，將 Netflix 最佳化為極度敏捷的組織。

在採用新科技時，技能短缺是常被提及的阻礙。隨著科技發展的步伐，在建立團隊並招募人才時，根據特定技術能力將技能視為固定不變的項目根本不切實際。在開發人員團隊成形及成長的同時，他們會因為探索新科技而持續發展科技技能。領導者應促進「學習型組織」的文化，若是如此，自然而然會去探索及分享新的想法。為了落實學習型文化，領導者應提供鼓勵員工學習新技能，並在累積資歷後繼續留任的獎勵。最新與最具價值的技能向來有其市場，因此，員工傾向轉換到薪資更優渥的工作機會。舉個極端的例子，Netflix 設有年度「依市值計價」薪酬流程，假設在此時此刻聘用員工，並根據員工此時此刻的能力支付薪資。由於 Netflix 縝密執行領先的頂尖技術，因此有助建立並保持經驗最豐富、技能發展最出色的組織地位，同時也是獲得最高付費的開發組織。若要深入了解 Netflix 的人才管理方法，請閱讀 Patty McCord 所著的《Powerful》一書。但請注意：這本書會讓傳統人資主管崩潰！ 較實際的作法可能是擬定技能獎勵方案，使具有特定需求的技術與現行獎金制度結合，提供給具備或取得該技能的人員。

在您克服數位轉型的過程中，組織是最重大的阻礙。居於領導地位的組織，均已從專案團隊轉為產品團隊。這是反映商業新現實的關鍵改變：產品必須持續演進，才能保持市場影響力。開發團隊的工作是持續改善產品。一天更新軟體服務多次，就技術而言不算不合理，但在組織裡要將產品從開發團隊交接給營運團隊，需要花費的時間過長。DevOps 是一套組織化模式，可讓產品團隊開發、部署並隨時回應他們的服務請求。Amazon 技術長 Werner Vogels 於 2006 年發表一篇文章，將此模式稱為「隨寫執行」。 在大多數企業中，商業和開發組織之間有所區隔，但此區隔在 Amazon 或 Netflix 中卻不存在。Amazon Web Services (AWS) 擁有自己專屬的藍圖，可開發自己專屬的服務，並負責其營運。他們獲知正式職員、預算以及成長目標，並以相對自給自足的單位來營運。也就是小規模、同地協作的「兩個披薩團隊」。 由緊密關聯的團隊所組成的小組向總經理彙報，總經理則是合併產品藍圖、開發和營運的所有者，負責配置資源並視需求建立新團隊。小組會依循此模式向上延伸至 VP 及 SVP，他們再向執行長彙報。AWS 沒有業務區分的概念，因為產品經理是每個團隊的成員之一。銷售和行銷是不同的組織，但包含各自的開發團隊，以利建立內部工具，並且依照同樣的系統籌組。產品導向團隊的另一項優勢是能夠自然地管理自身的技術債務，而不會積累技術債務。此外，立即繼續處理其他專案的團隊，在交付專案時不會發生營運鎖定。

風險是普遍認為阻礙創新的原因。深入了解對風險的負面觀感對決策如何造成重大影響後，我們發現董事是公司耐受風險和合規概況的主要驅策者。董事在財務上監督財務長，並在資本化和投資等面向代表股東的利益。企業面臨的主要風險之一是缺乏創新而失去競爭優勢，但長期的創新策略對許多企業而言，經常因為對風險的短期負面觀感而受到阻礙。董事通常會組成數個委員會，各有不同的關注事項及風險概況。企業的整體薪酬政策也是董事會層級的關注事項。這會影響公司在股票選擇權、獎金和獎勵方面具備多少靈活性。若有技能獎勵方案的提案，很可能需要獲得董事會層級的支持。提高薪資成本的風險，與優質員工留任承諾及創新造就的商業成果相互抵銷。如 Amazon 和 Netflix 這類創新公司的薪酬政策，相對而言有較高比例是以股票為主的薪資補償，而不發給現金獎金。這會對員工帶來較長遠的獎勵動機。董事也負責高階經理人的繼任及選任，但在選擇公司領導人員時，他們可能不會將技術能力視為第一要件。隨著技術成為核心且能夠定義一家企業時，董事就會開始處理此落差。創新企業家所領軍的公司，如 Amazon、Netflix 甚至 CapitalOne，通常採取較有遠見的觀點，並且在董事會層級對投資和創新給予支持。

價值實現時間是衡量創新的關鍵新指標。您的團隊投身工作時，該項工作花多久時間才能為客戶創造價值？ 對大多數企業而言，價值實現時間是以月份為衡量單位。有些公司，是以天為衡量單位。對破壞者 (類別創造者) 而言，則可能是以分鐘為衡量單位。這類公司在抵達工作場所、更新軟體以及推出前部署時，都可能察覺改善客戶體驗的機會。專注於價值實現時間會迫使較小及較多漸進式改變發生，這類改變易於測試、部署、恢復，並大幅降低風險。軟體不追求規模經濟，改變愈小愈好，而大多數的創新組織均使用持續性的交付技術，以利最佳化價值實現時間。

過往傾向嘗試並建立集中定義的通用 IT 架構，也已成為反面模式。創新組織會在新技術出現時，將其演進和探索新技術的能力最佳化。此情況會變得棘手，然而最佳實務作法是建立學習型組織，隨著組織成長分享知識，並償還技術債務。

規模化意味擁有全球分配及最佳化的容量，可在雲端開發及執行大規模應用程式。App 適用的雲端原生架構，可讓企業具備絕對的靈活性，進而擴展、將成本最佳化，並一律提供服務。如儲存、運算能力及軟體等雲端資源應提供自助服務，才不會在佈建資源以開發或執行應用程式時發生延遲。雲端資源應達高度利用率，即未使用時無需付費，因為未使用的資源均為關機狀態。資料中心資源從安裝到數年後退役，姑且以 10% 的平均利用率為準。只在平均需要 40% 利用率來支援相同工作負載時才會分配彈性雲端資源，淨節省為只需要四分之一的容量。與一開始就鎖定的資料中心成本不同，如果最佳化工作負載，營運成本會立即下降。雲端原生架構的擴展益處在於，您的資源可隨著業務需求隨時隨地擴展且全無上限。

過去幾年間，有越來越多組織認定營運資料中心對其業務而言不具區隔性優勢。同時，隨著資料中心建築物的生命週期逐漸步入尾聲，組織開始鞏固策略性工作負載並移動至雲端。部分工作負載以 SaaS 型產品取代，有些則不予改變直接移動。但是，大部分策略性關鍵業務工作負載都需要有業務持續性規劃或災難復原 (DR) 選項。針對受到法規管制的產業，合規規定是指在稽核人員年度訪查中，證明應用程式可在資料中心間容錯移轉。要做到這一點不僅昂貴、承受高度壓力、費時，而且大部分是人工流程。儘管已經投入所有必要的備援成本，若真實資料中心發生錯誤，仍很少能順暢解決，並且會衍生許多災難故事。過去幾年內，Amazon 和 Netflix 等業界領袖及 Gremlin Inc. 等新創公司發展出「混沌工程」技術，可持續檢測錯誤遷移策略的有效性。雲端自動化和標準化提供了建立共同標準 DR 模式的機會，能將其產品化、進行可靠檢測，且有機會從令人避之唯恐不及的年度 DR 檢測轉為自動化連續恢復能力。我們在安全政策方面也觀察到類似的趨勢，根據擷取雲端一切活動的防竄改日誌，從抽查式稽核轉為自動化連續合規。與創新組織有關的高改變率，意味著 DR 及合規年度人工稽核並不實際，自動化連續合規和恢復能力才符合所需。最終造就雲端採用適當架構的策略性工作負載更強大，錯誤對業務造成的影響也小得多。

總而言之，想要實現數位轉型或雲端遷移需要許多改變，並在整體上採用新科技，但對於著重縮短價值實現時間的產品型組織而言，最重要的成功因素是透過漸進式的小改變快速創新。