¿Qué se necesita para que los buenos líderes sean excelentes?

Por Stephen Orban, Head of Enterprise Strategy

“La falta de claridad genera caos y frustración. Estas emociones son veneno para todo objetivo viviente”. -Steve Maraboli

Las formas que usan los líderes para dirigir son variadas. Algunos utilizan el miedo, otros el ejemplo, algunos el carisma y los hay que lideran a través de otras personas. Y aunque el estilo de cada líder es diferente, la experiencia me ha enseñado que hay una cosa común en el liderazgo: es muy probable que la gente siga a aquellos a los que entienden.

La gente cree en lo que es capaz de entender. Cuando se trata de realizar cambios en la gestión, normalmente volverán a aquello con lo que se encuentren cómodos ,  mantener las cosas como están ,  cuando no entiendan la dirección en la que se les está guiando. Los líderes pueden resolver este dilema proporcionado una dirección clara y concisa. La capacidad de proporcionar un propósito claro es lo que diferencia a los líderes excelentes de los buenos.

Hace poco escribí que los ejecutivos tecnológicos de hoy en día deberían considerarse directores generales en la administración del cambio (CCMO™) al liderar el viaje a la nube de su organización. Además de gestionar la fusión de los negocios y la tecnología, el CCMO también es el responsable de proporcionar un propósito claro. Esto significa ser capaz de articular su estrategia, ver cómo se ajusta su equipo a ella, dónde hay flexibilidad y dónde no la hay, tener determinación y ser paciente.

Las organizaciones se pasan a la nube por diferentes motivos : algunas para ahorrar dinero, otras para expandirse de manera global y las hay que lo hacen para mejorar su nivel de seguridad o mejorar la agilidad. A través de mis experiencias, he descubierto que las compañías comienzan a adoptar la nube como una plataforma en toda la organización, una vez que se dan cuenta de que pueden dedicar un mayor número de recursos a los aspectos importantes del negocio. Esas actividades son las que más importan a sus clientes y a las partes interesadas. Y a no ser que sea un proveedor de infraestructuras, estas actividades no están relacionadas con la administración de infraestructuras.

Cualquiera que sean sus motivaciones a largo o corto plazo, le animo a que las dé a conocer y que las haga cuantificables. Exprese claramente sus motivaciones y objetivos a su equipo y a las partes interesadas y haga responsable a todo el mundo de hacer realidad los cambios necesarios para avanzar en la dirección correcta.

Cuando me inicié como líder, creía ,  inocente de mí ,  que todo el mundo haría lo que yo decía por el simple hecho de ser el jefe. Aprendí por las malas que el liderazgo no funciona así. Hasta que no empecé a expresar claramente qué era lo importante de nuestra estrategia, el comportamiento de mi equipo no comenzó a cambiar. Antes de presentar una nueva idea o un nuevo objetivo a mi equipo, tenía que considerar cómo se ajustaría esta estrategia a todos sus miembros y cómo estaba relacionada con la empresa y con las carreras de todo el equipo. A continuación tenía que aprovechar cada oportunidad para reforzar estos puntos.

Esto significaba hablar de la estrategia en las reuniones trimestrales, en blogs internos y durante las sesiones de planificación rápida y aprovechar cada reunión como una oportunidad para mencionar el trabajo sobre el que habíamos hablado y de su relación con nuestra estrategia. A veces parecía un poco redundante, pero cuando más grande es un equipo, más improbable será que cada persona le escuche con regularidad. Tener determinación y ser coherente en sus comunicaciones es clave.

El miedo a lo desconocido es uno de los puntos de fricción más comunes en cualquier programa de administración del cambio. Me ocuparé de este punto en la próxima publicación, cuando trate la práctica recomendada de formar al personal del viaje hacia la nube. Merece la pena en este contexto que una buena manera de que los líderes puedan resolver esta fricción es comunicar con claridad a todos los miembros del equipo qué ocurrirá con sus roles.

Explicar claramente cuáles son las opciones de todos los miembros a tenor de los cambios les proporcionará una visión global más definida de cómo pueden participar y, probablemente, los tranquilizará. Cuando era la directora de Dow Jones, proporcionamos a todo el departamento una formación técnica y les dimos a todos la oportunidad de adquirir nuevos roles dentro de la compañía. Dejamos muy claro que queríamos que todo el mundo formara parte del viaje y, en ocasiones, esto significaba que tenían la oportunidad de asumir nuevas funciones. A todo el mundo le interesaba sacar partido de la riqueza del conocimiento institucional que tenían y, en muchos casos, era aún más valioso cuando estaba dirigido a un área o una disciplina diferentes. Ese conocimiento es difícil de remplazar y creo que debería hacerse todo lo posible por conservarlo.

En casi todas las estrategias que conllevan un cambio, habrá algunos elementos a los que es necesario ceñirse firmemente y otros que pueden ser más sugerentes. Dejarle claro a su equipo cuál es cuál proporciona a todo el mundo la oportunidad de superar los límites en las áreas apropiadas y demuestra que la organización tiene la intención de seguir aprendiendo.

En Dow Jones, hicimos de la automatización un requisito estricto para todo lo que efectuábamos al principio de nuestro viaje. Una vez que estábamos lo suficientemente cualificados para nuestras operaciones en la nube, pudimos elaborar casos de negocios atractivos desde el punto de vista financiero para migrar multitud de centros de datos a AWS. En este momento una estrategia de “dejar de entretenerse y cambiar” era más adecuada para que avanzásemos hacia estos objetivos. Esto requería un propósito claro ,  tuvimos que comunicarlo varias veces ,  para que saliera bien, pero una vez que relajamos nuestras limitaciones de automatización y aplicamos un espectro de técnicas de migración, nuestro progreso se aceleró considerablemente.

Todo viaje hacia la nube de una compañía encontrará obstáculos por el camino. Ojalá pudiera decir que todo va a salir a la perfección y que la industria ya sabe qué debe indicar a cada empresa en cada momento. En AWS, nos comprometemos a ser más prescriptivos en base a lo que vemos que funciona para nuestros clientes, pero es poco probable que todo el proceso ya esté listo para usarse. He descubierto que lo mejor es considerar los obstáculos que encuentre durante el camino como oportunidades de aprendizaje y no castigar a su equipo por cometer errores (aunque no se debería cometer el mismo error dos veces) y solucionar rápidamente el escepticismo que va en contra de lo que se pretende. No permita que aquellos que están más cómodos en su zona de confort tengan un impacto negativo en su visión. Esto no siempre es fácil pero la paciencia y la perseverancia tendrán su recompensa.

Recuerde, la práctica genera hábitos permanentes. ¿Qué le ha funcionado a usted? Me encantaría saberlo.

Siga construyendo.
-Stephen
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Nota: Proporcionar soporte ejecutivo es la primera de las siete prácticas recomendadas sobre la que escribo en mi nueva serie Viaje de la empresa a la nube. Las otras seis son: formar al personal, crear una cultura de experimentación, involucrar a los socios, crear un centro de excelencia, implementar una arquitectura híbrida e implementar una política centrada en la nube. Esté al tanto de nuevas publicaciones sobre cada una de ellas.