Diriger avec humanité

Miriam McLemore (33:49) :
Bienvenue sur le podcast Executive Insights. Je m'appelle Miriam McLemore. Je suis stratège d'entreprise chez AWS, et je suis ravie d'accueillir aujourd'hui Edith Cooper, actuelle membre du conseil d'administration d'Amazon et ancienne directrice des ressources humaines de Goldman Sachs. Edith est également cofondatrice d'une entreprise appelée Medley, qui est une organisation de coaching, avec sa fille Jordan. Elle a été fondée en 2020. Edith, merci beaucoup d’être ici aujourd’hui.

Edith Cooper (34:27) :
Oh, merci de m’avoir invitée. C’est un plaisir d’être ici.

Miriam McLemore (00:54) :
Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur Medley ?

Edith Cooper (00:57) :
Certainement. Medley est une entreprise que j'ai fondée avec ma fille, Jordan Taylor, bon sang, cela fait presque cinq ans maintenant. Et le principe directeur était que les gens ont besoin d'autres êtres humains pour s'épanouir. Et nous avons compté sur toutes sortes de mécanismes dans notre vie, qu'il s'agisse de groupes scolaires, de groupes religieux ou d'organisations qui nous tiennent vraiment à cœur. Mais au fur et à mesure que vous progressez dans la vie et que vous commencez à vous mettre au travail, c'est en quelque sorte à vous de trouver comment établir ces liens.

(01:30) :
En tant que leader, il était très important pour moi de prendre conscience de la responsabilité que j'avais de créer des environnements dans lesquels les gens pouvaient s'épanouir. C'était très important pour ma fille, Jordan Taylor, qui a constaté qu'elle bénéficiait d’interactions qui lui permettaient de vraiment rencontrer d'autres personnes et de se présenter en tant qu'individu tout en faisant partie d'un groupe. C'est donc vraiment la genèse de Medley. Elle me rappelle souvent que c'était son idée à l'origine, et que c'était moi qui l'ai aidée à créer Medley, et cela a été une expérience extraordinaire.

Miriam McLemore (02:03) :
J'adore ça, non pas que ce soit juste une aventure mère-fille, mais le coaching. J'ai eu un coach exécutif quand j'étais chez Coca-Cola, et cela a joué un rôle fondamental dans mon développement.

Edith Cooper (02:18) :
Eh bien, moi aussi, j'avais un coach exécutif, et je me disais souvent à l'époque : « Mince, ça a été une expérience incroyable. À quoi est-ce que ça aurait ressemblé si j'avais eu accès à un coach professionnel plus tôt ? » L'autre chose à laquelle j'ai passé beaucoup de temps lorsque j'étais chez Goldman Sachs en tant que leader, puis en tant que responsable des ressources humaines, c’était de savoir comment créer des expériences qui permettraient aux gens d'apprendre réellement à fonctionner efficacement au sein d'équipes ou de groupes.

(02:48) :
C'est ainsi que nous avons créé Medley, où nous travaillons avec des entreprises qui soutiennent le développement de l'apprentissage de leurs employés, nous organisons des groupes de six à huit personnes, nous avons des coachs extraordinaires qui ont vraiment l'habitude de travailler avec des groupes, et les gens viennent sur la base de points communs sur les choses qu'ils veulent apprendre. Et ils se rendent compte que des choses que l'on appelait peut-être historiquement les compétences générales sont en fait fondamentales pour créer la capacité des gens à s'épanouir, comme l'écoute. L'écoute est très importante. Des choses comme réagir et communiquer de manière efficace, en particulier dans les situations où vous avez un point de vue différent.

(03:33) :
Le fait de pouvoir pratiquer ces choses et d'acquérir les compétences qui y sont associées dans un espace sûr a vraiment été une expérience extraordinaire pour nos membres comme pour nos coachs.

Miriam McLemore (03:45) :
J’adore celle-là. Et chez Amazon, comme vous le savez, en tant que membre du conseil d'administration, la culture est essentielle à notre mode de fonctionnement et à la manière dont nous avons pu nous développer et maintenir la cohérence de notre approche vis-à-vis d'un large éventail d'activités. En tant qu'ancienne DHR et aujourd'hui membre du conseil d'administration d'Amazon, pouvez-vous nous donner un petit aperçu de la façon dont la culture se manifeste à vos yeux ?

Edith Cooper (04:22) :
Eh bien, la culture d’Amazon est extraordinaire. Alors que je réfléchissais aux organisations auxquelles je voulais m'associer et dans lesquelles je voulais m'impliquer, notamment du point de vue de la gouvernance, pour être honnête, j'ai commencé par la culture. J'ai commencé par les tenants culturels qui ont été exprimés, et ils sont exprimés très publiquement, mais j'ai vraiment prêté attention à la façon dont ces tenants culturels ont été exprimés lors de mes conversations avec les autres membres du conseil d'administration et avec les dirigeants de l'entreprise.

(04:52) :
Une obsession du client centrée sur le client, qui est au cœur de presque toutes les décisions discutées au niveau du conseil d'administration d'Amazon. Comprendre l'expérience des employés, en particulier compte tenu de la diversité des professionnels et des personnes recrutées chez Amazon. Comment les gens peuvent-ils tirer parti des ressources ? Comment envisageons-nous de donner aux gens des perspectives de carrière ? Et franchement, comment créer et maintenir une barre d'excellence et de responsabilité individuelle dans une culture qui, honnêtement, sera couronnée de succès grâce au collectif ?

(05:32) :
Ce sont donc toutes les choses que j'ai constatées très tôt lorsque j'ai découvert Amazon, et ce sont les choses que je vois régulièrement, que ce soit lors des réunions du conseil d'administration ou en rejoignant les dirigeants d'Amazon chez re:Invent, ou lorsque je me rends dans des centres de distribution du monde entier pour rencontrer des Amazoniens qui mettent leur engagement en faveur des clients et tiennent leurs promesses clients.

Miriam McLemore (05:59) :
J'adore entendre cela lors des réunions du conseil d'administration, l'accent mis sur le client est très fort, car c'est certainement l'une des raisons pour lesquelles j'ai rejoint Amazon, et cela fait maintenant sept ans que je suis ici. Je viens de Coca-Cola, qui se considère comme une entreprise centrée sur le consommateur. Il s'agissait donc d'une certaine manière d'une transition logique vers une approche axée sur le client, mais c'est quelque chose qui est au cœur de notre travail quotidien. Pourquoi est-ce important pour vous ?

Edith Cooper (06:46) :
Eh bien, pour être un membre efficace du conseil d'administration d'une entreprise comme Amazon, il est essentiel d'investir du temps, et cela prend du temps. J'ai la chance d'avoir l'opportunité d'interagir avec certains des plus grands esprits d'Amazon, mais aussi d'interagir de manière approfondie avec nos clients, les clients d'Amazon, car ici, dans cette arène de forums conventionnels, vous avez vraiment l'occasion de voir l'état de la technologie et du cloud, pas seulement dans le moment présent, mais aussi dans quelle direction cela va évoluer.

(07:29) :
Et mon Dieu, il n'y a jamais eu de moment où être au centre de tout cela et avoir cette courbe d'apprentissage n'a jamais été aussi important. En tant que membre du conseil d'administration d'Amazon, mais aussi en tant que personne évoluant dans toutes ces différentes structures commerciales, c'est d'une importance capitale.

Miriam McLemore (07:48) :
D’accord. En tant qu'ancienne DRH chez Goldman, quelles ont été les mesures que vous avez prises lorsque vous avez essayé de susciter des changements organisationnels ? De plus, je pense que les gens s'intéressent souvent à ce que vous avez fait qui a fonctionné et à ce que vous avez fait qui a moins bien fonctionné.

Edith Cooper (08:09) :
Bien sûr. Eh bien, je dirais que les cultures des organisations comme Goldman Sachs et Amazon sont similaires, ou profondément ancrées dans la philosophie qui régit la façon dont les choses sont faites. Et si vous demandez à des Amazoniens, à des employés de Goldman Sachs ou de toute autre organisation dotée d'une culture bien ancrée : « Quels sont les tenants de la culture ? » Les gens diront : « Oh, le client est la priorité » ou « Un sentiment d'inclusion et de diversité », et la liste sera longue. Et c'est un point de départ important.

(08:41) :
Ce qui est encore plus important, c'est la façon dont les gens se comportent au quotidien, que ce soit en période de forte croissance ou de prospérité, ou en période de ralentissement ou qui ne va pas aussi bien. Comment vous présentez-vous ? Comment vous présentez-vous aux clients, d'abord et avant tout, et comment vous présentez-vous à vos collègues, qu'ils soient plus expérimentés ou plus jeunes ?

(09:06) :
Je pense donc que ce qui est extrêmement important, d’après mon expérience, c'est de vraiment faire attention, peu importe où vous vous situez dans l'organisation, mais particulièrement lorsque vous occupez un poste de direction dans une organisation, car vous pouvez prendre de la distance. Vous vous entourez de personnes d'un niveau similaire, et les informations circulent à travers l'organisation jusqu'à vous. Et en tant que dirigeant de l'entreprise, vous transmettez à votre tour les informations au conseil d'administration. Il est donc très important de rester en contact, non pas avec cette vision filtrée, mais avec le point de vue des personnes qui font le travail en cours de route. Et je pense que c'est ce qui était vraiment important pour moi dans le rôle de DRH.

(09:52) :
Je dois dire que je disais souvent que c'était le meilleur poste au monde parce qu'une partie de mon travail consistait à passer du temps avec des personnes qui sortaient tout juste de l'université, à passer du temps avec des personnes qui avaient fait carrière dans l'organisation, puis à passer du temps avec nos clients, qui ont vraiment joué un rôle déterminant dans la définition des priorités de l'entreprise pour l'avenir. Toutes ces choses étaient donc d'une importance capitale en tant que leader, mais particulièrement en tant que DRH d'une organisation.

Miriam McLemore (10:22) :
Oui, je suis tout à fait d'accord, parce que... Et on le remarque très rapidement lorsque les dirigeants sont déconnectés. Les déclarations qu'ils font ne reflètent pas le sentiment de l'organisation. Et je pense que le fait de quitter ce rôle, que l'on parle de mentorat inversé ou que l'on se mette simplement en mode projet et que l'on comprenne, que l'on se retrousse les manches, est très utile pour l'organisation.

Edith Cooper (10:58) :
Et compte tenu du rythme rapide des changements que connaît le monde, avec des choses merveilleuses et des défis, il est essentiel de vraiment vous assurer que vous disposez d'un système de valeurs fondamentales centré sur la façon dont vous faites les choses, la diligence raisonnable, la minutie dans la recherche des opportunités, la prise de risques, la volonté de prendre des risques et d'échouer, car cela correspond à la vision de l'opportunité que l'on pense avoir pour l'avenir. Et cela nécessite un certain dispositif d'attache pour que vous puissiez rester concentré lorsque les vents changent.

(11:43) :
Cela ne veut pas dire que chaque génération peut tout changer dès le premier jour, et c'est ce que j'apprends beaucoup en travaillant avec Medley. Nous sommes un groupe de huit personnes. Je travaille avec ma fille. Je dirais que j'apprends d'elle et de l'équipe chaque jour autant que j'espère partager avec eux. Pourquoi ? Parce qu'ils abordent les choses sous un angle différent. Ils ont une vision totalement différente. La combinaison est donc vraiment puissante, mais elle demande de l'intention.

Miriam McLemore (12:12) :
D’accord. Et chez Amazon, nous pensons qu'il est important de disposer d'un ensemble de mécanismes pour que la culture ne dépende pas des dirigeants. Il existe des méthodes de travail cohérentes dans l'ensemble de l'organisation. Est-ce quelque chose que vous voyez au niveau du conseil d'administration, qui fait l'objet d'une discussion et qui a un impact ?

Edith Cooper (12:38) :
Eh bien, les réunions du conseil d'administration d'Amazon ne sont généralement pas des situations décontractées. Il y a beaucoup de sujets à aborder, à la fois du point de vue de la gouvernance, mais aussi du point de vue de la compréhension de l'entreprise. Il y a beaucoup de choses à couvrir.

(12:56) :
Il existe des moyens de le faire chez Amazon. Amazon n'est pas favorable aux présentations PowerPoint. Il y a ces documents extraordinaires qui sont écrits. Ce n'est pas idéal pour quelqu'un qui a besoin de lunettes de lecture, mais ils sont néanmoins riches en contenu. Et ils favorisent vraiment un dialogue et une conversation que je qualifierais d'extraordinaires, parce qu'il s'agit de creuser en profondeur, de regarder dans les coins de la rue et de poser des questions qui peuvent être un peu décalées, mais qui, néanmoins, mèneront la conversation dans un endroit important. Et c'est la culture d’Amazon.

Miriam McLemore (13:36) :
Ça l'est.

Edith Cooper (13:37) :
C'est la culture d’Amazon.

Miriam McLemore (13:39) :
Cette culture de l'écriture et de la lecture, la lecture rapide, souvent.

Edith Cooper (13:41) :
Et en lisant. Et enquêtant.

Miriam McLemore (13:47) :
Oui.

Edith Cooper (13:47) :
Et être à l'aise pour répondre aux questions, n'est-ce pas ? S'il y a une conversation où cela ne fait aucun doute, je regarde souvent les leaders présents et ils me disent : « Quoi ? Nous n'avons parlé de rien de difficile ? » Mais il y a toujours des questions, parce qu'il y a toujours des opportunités intéressantes, des pistes et des choix d'avenues, donc c'est assez extraordinaire.

Miriam McLemore (14:09) :
Je pense que l'organisation adore apprendre que le conseil d'administration examine ces documents, car elle travaille d'arrache-pied.

Edith Cooper (14:16) :
Ils travaillent dur, et ça se voit.

Miriam McLemore (14:18) :
Sur ces papiers également.

Edith Cooper (14:19) :
Et ça se voit.

Miriam McLemore (15:49) :
Edith, j'étais la DSI de Coca-Cola, et j'entretenais donc une relation très étroite avec les ressources humaines.

Edith Cooper (15:59) :
Excellent. Je suis contente de l'apprendre.

Miriam McLemore (16:01) :
Pouvez-vous donc nous parler un peu de l'importance de cette relation entre la technologie et un DRH ?

Edith Cooper (16:10) :
Bien sûr. Eh bien, le rôle de DRH est fascinant parce que vous êtes responsable de tout ce qui concerne les personnes, qu'il s'agisse leur recrutement, de leur développement, de leur rémunération ou de leur déplacement, tout ce qui concerne les personnes. Mais si vous demandiez à la plupart des dirigeants de quoi ils sont responsables, ils répondraient quelque chose de similaire, et ils ajouteraient à cela la ligne ou la fonction P&L qu'ils pourraient avoir. Et je souligne ce fil conducteur parce qu'il est vraiment essentiel de savoir dans quelle mesure une stratégie RH efficace est une stratégie qui repose vraiment sur un partenariat avec tous les secteurs d'activité et fonctions essentiels d'une organisation.

(16:53) :
Maintenant, je dirais également qu'il ne faut pas diminuer une seconde l'expertise en la matière qui existe au sein d'une fonction RH, car toutes ces choses sont compliquées. La façon dont vous envisagez la reconnaissance des talents, l'évaluation, le développement et la rémunération requiert un certain niveau d'expérience et de science. C'est très important.

(17:15) :
Mais ce que j'ai toujours trouvé extrêmement important et très intéressant, c'est de créer des partenariats avec d'autres chefs d'entreprise clés de l'organisation. Dans mon cas, il s'agissait de Goldman Sachs. Vous avez dit que vous étiez la DSI. J'ai passé énormément de temps avec mes collègues des domaines des ventes et des risques commerciaux, et avec les chefs d'entreprise concernés, car je siégeais au comité de direction, qui réunissait les plus hauts responsables de l'entreprise, et j'entendais comment nous allions mettre en place ces systèmes de gestion des risques afin de vraiment garantir un suivi approprié des risques de l'entreprise.

(17:54) :
Et j'écoutais, et je me disais : « Eh bien, j'en ai besoin. J'ai besoin d'une partie de cette technologie. J'ai besoin de trouver un moyen. »

Miriam McLemore (17:59) :
« Comment l’obtenir ? »

Edith Cooper (18:00) :
« Comment puis-je m'en procurer une partie ? » Et écoutez, je pense que c'est un espace où cela a toujours été sous-investi. Nous avons donc consacré beaucoup d'énergie mentale à la mise en place de l'infrastructure nécessaire à l'embauche et à la rémunération de toutes ces personnes, d'une manière très, je dirais, peu technique à l'époque. Je pense que les choses ont énormément progressé, mais mes partenaires de réflexion pour tirer le meilleur parti de la technologie, de la science et de la science des données de manière différente étaient des collègues ingénieurs, des dirigeants de certaines activités à risque chez Goldman Sachs. Cela nous a vraiment permis d'élever notre niveau de talent à un niveau supérieur.

(18:43) :
À titre d'exemple, nous avons passé beaucoup de temps à parler de l'importance des managers, et tout le monde au sommet et dans l'ensemble de l'organisation dirait : « Oui, les managers sont vraiment importants. » Mais ensuite vous commencez à creuser plus profondément, c'est comme si...

Miriam McLemore (18:57) :
Qu'est-ce que cela signifie ? Exact.

Edith Cooper (18:57) :
... qu'est-ce que cela signifie ? Est-ce vraiment important ?

Miriam McLemore (19:00) :
D’accord. D'accord.

Edith Cooper (19:00) :
Quelles sont les qualités...

Miriam McLemore (19:01) :
En quoi consiste ce fait ?

Edith Cooper (19:02) :
... d'être un bon manager ? N'est-ce pas un peu comme une belle chose, une belle chose qui... En fait, un collègue m'a lancé le défi suivant : « Eh, c'est juste une belle chose. Faites en sorte que les gens se sentent bien. » Je me suis dit : « Je ne pense pas que ce soit ça. »

(19:13) :
Nous avons donc travaillé avec certains des data scientists qui travaillaient dans d'autres entreprises pour répondre à certaines de ces questions. Nous avons appris qu'en examinant un pool d'employés d'une entreprise donnée, si vous aviez quelqu'un qui avait été défini comme un bon manager sur la base de certains critères, vous aviez 70 % plus de chances d'être vous-même très performant. Je veux dire, pensez-y. Alors tout d'un coup, c'est comme si c'était impressionnant.

Miriam McLemore (19:42) :
Les leaders forts embauchent des leaders forts.

Edith Cooper (19:43) :
Ensuite, vous creusez plus loin.

Miriam McLemore (19:44) :
Tout à fait.

Edith Cooper (19:44) :
Vous creusez plus loin et vous vous dites : « Oui, mais quelles sont les qualités d'un manager ? » Comme : « Oh, nous avons toutes ces tonnes d'informations sur les notes d'évaluation auxquelles personne ne croit », et cetera, et cetera, et cetera. C'est comme : « Oh, eh bien, peut-être que nous ferions mieux d'être un peu plus réfléchis en ce qui concerne ces qualités. » Et ce n'était qu'un exemple.

(20:06) :
Un autre exemple est ce qui arrive au pipeline. Nous passons tous beaucoup de temps à réfléchir au pipeline, à nous assurer d'obtenir tout ce qui est extraordinaire. Les organisations veulent tout ce qui est extraordinaire, toutes sortes de compétences, de points de vue, de parcours, etc. Puis vous regardez et vous vous dites : « Mais où sont-ils ? Que s'est-il passé ? Nous avons embauché toutes ces personnes et nous n'avons pas les bons ingénieurs. Nous n'avons pas la bonne diversité, au sens large. Qu'est-ce qui se passe ? » Eh bien, nous avons commencé à faire le travail pour déterminer à quoi ressemble la trajectoire de carrière. Ce n'est pas une technologie compliquée. Ça ne l’est pas. Mais imaginez le potentiel de la situation actuelle.

(20:49) :
Grâce à certains outils d'IA générative, nous avons la possibilité de vraiment examiner les données d'une manière de plus en plus puissante. Nous avons également la possibilité de nuire. Et là, nous revenons à notre point de départ, à savoir à quel point il est important d'établir un véritable partenariat entre les experts en la matière, en l'occurrence ceux qui travaillent dans le domaine des ressources humaines, et ceux qui comprennent vraiment la puissance de la technologie aujourd'hui, mais également le potentiel de la technologie à l'avenir.

Miriam McLemore (21:30) :
D’accord. C'est intéressant. Dans ce monde d'IA générative et de rapidité avec laquelle elle évolue, je pense que les ressources humaines sont l'un des domaines où, très rapidement, qu'il s'agisse de l'examen des CV, de la création de descriptions de postes et d'autres choses de ce genre, l'IA est un outil de productivité.

(21:53) :
Mais comme vous le dites, les gens doivent garder une longueur d'avance pour s'assurer que l'expertise des RH est mise en avant. Je dis souvent à mes clients que nous pouvons, en tant que responsables informatiques, tirer des leçons à la fois des finances et des ressources humaines, car les finances et les ressources humaines nous ont tous obligés à être de bons gérants financiers et de bons gestionnaires du personnel, ou à espérer avoir travaillé d'arrache-pied pour y parvenir.

Edith Cooper (22:30) :
Nous pouvons toujours aspirer à la grandeur.

Miriam McLemore (22:33) :
Mais aujourd'hui, dans le monde de la technologie, nous avons également besoin de leaders qui soient de bons gestionnaires de la technologies et qui aient la même compréhension. Mais ils doivent toujours compter sur l'expertise des finances, l'expertise des ressources humaines et l'expertise de ce technologue, et ne pas avoir recours à un ensemble d'outils pour transplanter cette expertise.

Edith Cooper (23:00) :
Je pense que c'est juste. Je veux dire, nous traversons une période extraordinaire, mais je pense que si vous repensez à votre carrière de DSI, il y a eu d'autres moments qui vous ont semblé tout à fait extraordinaires, et certaines choses ont évolué comme on aurait pu s'y attendre, d'autres peut-être pas. Mais il ne fait aucun doute que les outils en cours de développement et qui continueront d'être développés auront un impact sur la façon dont certaines tâches sont effectuées...

Miriam McLemore (23:26) :
Notre façon de travailler.

Edith Cooper (23:27) :
... et la façon dont les gens travaillent, ce qui, pour en revenir au rôle important des leaders, au sens large, consiste à savoir comment vous préparez réellement vos humains à devenir des humains, ce qui est vraiment d'une importance capitale, mais aussi à adopter et à générer des idées sur les applications que ces outils pourraient avoir, parce que je suppose que... Et j'ai une courbe d'apprentissage interminable. J'ai un univers merveilleux de personnes chez Amazon qui sont si patientes et prennent le temps de vraiment dire : « Eh bien, la plupart des idées intéressantes vont venir de personnes qui commencent à utiliser les outils, et vous pouvez adopter une approche descendante, ou vous pouvez intégrer cela à la façon dont les gens travaillent. » Et c'est incroyablement excitant. C'est une grande opportunité.

Miriam McLemore (24:21) :
D’accord. Tout à fait d'accord. Et vous savez, chez Amazon, maintenir la barre haute en matière de talents est l'un de nos principes fondamentaux. Donc, avoir des données, parce que nous sommes très orientés vers les données, je pense que c'est puissant. Comme vous l'avez décrit, l'intérêt de ne pas se contenter de suivre les routines RH, mais aussi de devenir une organisation axée sur les personnes axée sur les données.

Edith Cooper (24:49) :
Et juste devenir plus intelligent, je veux dire, dans n'importe quelle grande organisation, même dans une petite. Mais les grandes organisations sont particulièrement fascinantes en raison du nombre de points de données dont vous disposez, et certains d'entre eux concernent des transactions humaines. Les gens veulent savoir combien de jours de vacances ils ont. Les gens veulent savoir quelles sont les politiques. Les gens reçoivent des critiques, les gens sont payés, les gens reçoivent... Toutes ces choses génèrent des informations qui peuvent être intéressantes quant à l'évolution des choses, à condition d'y réfléchir d'un point de vue responsable, car l'une des choses auxquelles je pense beaucoup et qui me préoccupe en fait, c'est d'utiliser les mesures des performances passées pour prédire l'avenir, parce que franchement...

Miriam McLemore (25:32) :
Ce n'est pas une bonne façon de procéder. Tout à fait.

Edith Cooper (25:33) :
... si nous regardions en arrière il y a 10 ans, et si nous examinions la démographie des entreprises qui ont réussi, nous ne serions probablement pas assises ici, ou peut-être il y a 10 ans, mais pas il y a 25 ans, parce que je m'y intéresse depuis un certain temps, mais...

Miriam McLemore (25:44) :
Oui, moi aussi.

Edith Cooper (25:44) :
D’accord.

Miriam McLemore (25:45) :
Nous ne serions pas assises ici.

Edith Cooper (25:46) :
D’accord.

Miriam McLemore (25:47) :
D’accord. Alors Edith, si l'on s'en tient à ce que vous avez vu dans l'évolution de la technologie, que voyez-vous à l'horizon qui vous enthousiasme, qui donne aux gens, aux dirigeants, aux organisations la possibilité de changer de culture ? Parce que ce changement de culture-

Edith Cooper (26:20) :
Est significatif.

Miriam McLemore (26:21) :
C'est difficile.

Edith Cooper (26:22) :
Eh bien, j'apprends tout au long de ma vie, vraiment. Après avoir travaillé et dirigé des entreprises importantes chez Goldman Sachs, je suis passée à la grande inconnue d'une start-up. J'ai rejoint Slack en tant que premier conseil d'administration d'une entreprise privée, puis j'ai évolué pour rejoindre le conseil d'administration d'Amazon. Et cela est dû en grande partie à mon désir d'être à l'aise dans l'inconfort et l'apprentissage. Au fil du temps, j'ai constaté que certaines tendances de mon expérience sont tout à fait pertinentes, qu'il s'agisse de Medley, une entreprise de 10 personnes, ou d'Amazon, en tant que membre du conseil d'administration, qui compte 1,7 million d'employés. Clairement différent...

Miriam McLemore (27:18) :
Mettre à l'échelle.

Edith Cooper (27:19) :
... évolutif. Mais cela a été un voyage extraordinaire pour moi. Et quand je pense à ce voyage, je pense qu'il est désormais beaucoup plus facile pour une personne d'obtenir ces informations. C'est tellement plus facile. Par conséquent, je pense que le plus grand défi que j'ai à relever est de trouver le temps de vraiment me mettre mal à l'aise. Aujourd'hui, le fait de travailler dans une entreprise comme Amazon fait du bon travail à cet égard, car les entreprises sont complexes et très grandes.

Miriam McLemore (28:00) :
Je peux l'imaginer. Oui.

Edith Cooper (28:00) :
Mais littéralement, en pensant à mon quotidien et aux activités dans lesquelles je suis impliquée, comment puis-je vraiment me lancer le défi de faire les choses différemment ? Je n'ai pas à passer du temps à chercher des informations, et plus personne ne le fera à ma place. Ainsi, le temps qui a été consacré à ces choses peut maintenant être consacré à réfléchir et à assembler les pièces du puzzle, bien que l'image du puzzle change constamment. C'est vraiment très excitant.

(28:35) :
Et l'autre chose qui m'enthousiasme totalement, c'est l'importance croissante de l'être humain, parce que les humains sont si compliqués, et je pense que nous avons toujours dit : « C'est bien d'écouter. C'est bien de savoir communiquer. C'est bien de... » toutes ces choses. Mais maintenant, si vous pensez à certaines découvertes que la technologie, l'IA et l'IA générative vont prendre en charge, qu'est-ce sera le plus important ? Le plus important, c'est que je sois assise ici et que je discute avec vous.

Edith Cooper (29:09) :
Écouter vos questions, vous demander pourquoi vous les posez, y réfléchir plus tard, revenir vers vous, développer une relation avec vous, trouver un moyen de rester en contact. Pourquoi ? Parce qu'il va y avoir quelque chose de vraiment intéressant qui va en découler, et qui sera plus important que les tâches.

Miriam McLemore (29:31) :
D’accord. Vous avez soulevé de nombreux points critiques. Je pense que se faire surprendre à réfléchir... J'ai eu un excellent leader chez Coca-Cola qui a dit à son équipe : « Je ne veux pas vous voir toujours en train de le faire. Je veux que vous vous laissiez surprendre à réfléchir... »

Edith Cooper (29:47) :
Oui.

Miriam McLemore (29:48) :
Le contrôle Et nous discutons sans cesse avec nos clients de la nécessité d'être des adolescents technologiques. Se pencher sur la question, c'est bien ? Amenez un jeune si nécessaire. Mais c'est le moment d'être curieux, de sortir de... parce que le travail ne sera pas fait comme il l'a toujours été. Nous avons donc saisi ces opportunités, et nous avons travaillé d'arrache-pied pour fournir du matériel de formation, des outils à tous les niveaux de l'organisation pour contribuer à ce que nous appelons la maîtrise du numérique, car c'est la clé pour être un leader dans le monde d'aujourd'hui. Edith, j'adore vos remarques.

Edith Cooper (30:30) :
Et au fond, cela me rappelle quand j'étais vendeuse à l'époque, l’un des principes de base était de vraiment comprendre ses clients. Bien réfléchir à l'arbre de décision qu'ils doivent suivre. Quelles sont leurs principales parties prenantes ? Quel est leur calendrier d'impact ? Quel sera le retour sur investissement pour ce client par rapport à un autre client ? Comment aider avec les outils de mise en œuvre et penser non seulement pour aujourd'hui, mais aussi pour l'avenir ?

(31:05) :
En comprenant votre client et dans le cadre d'un investissement comme celui-ci où vous réunissez de grands cerveaux du côté du client, tout le monde va repartir, j'en suis sûre, avec le message suivant : « Je n'y avais pas vraiment pensé. C'est vraiment intéressant. Il faut que j'en apprenne plus. Je dois creuser plus profondément. » C'est pourquoi des réunions comme celle-ci, que j'appelle le re:Invent Medley, sont si importantes.

Miriam McLemore (31:29) :
Edith, vous êtes géniale. Merci beaucoup d'avoir pris le temps.

Edith Cooper (31:32) :
Oh, c'est un plaisir d'être ici. Merci de m’avoir invité.