O valor do negócio é a principal medida de progresso da TI

—”Os 12 princípios por trás do Manifesto Ágil”

No começo da minha carreira, o sucesso dos meus projetos de TI era medido pela entrega dentro do prazo, do orçamento e com qualidade suficientemente boa. “Suficiente” muitas vezes significava que centenas de erros, classificados de acordo com vários critérios, ainda estavam em aberto. Não quero nem pensar em testes de carga e desempenho. O software funcional era a principal medida de progresso. E isso já era bastante difícil!

Naquela época, a premissa básica era que as especificações atenderiam às necessidades do cliente e criariam valor agregado para a empresa. Ninguém realmente perguntava sobre os resultados ou benefícios reais para a empresa e seus clientes; se alguém tivesse me perguntado, eu não teria sido capaz de responder. Não medíamos esses valores – nem sequer éramos capazes de o fazer.

Isso mudou. Como indústria, a TI resolveu o problema do software funcional há pelo menos uma década. E, em muitos casos, empresas de todos os setores — especialmente empresas nativas digitais — são capazes de medir os resultados e os valores pro negócio das suas iniciativas de TI. Eles usam esse conhecimento para projetar estratégica e taticamente seus roadmaps de produtos e entregar de acordo.

Medir qual valor, se houver, foi criado pelas entregas da minha organização fez uma grande diferença para mim. Essa habilidade nos ajudou a especificar requisitos de maneira diferente. Na verdade, não estávamos mais especificando, mas experimentando um ciclo rápido de construir-medir-aprender. Esse rápido aprendizado nos levou a satisfazer melhor as necessidades dos clientes. Conseguimos demonstrar que as métricas fundamentais do negócio mudaram como resultado das nossas atividades.

Uma vez que estávamos comprovadamente contribuindo para o sucesso da empresa, minha organização foi subitamente percebida como um centro de lucro em vez de um centro de custo – um centro de lucro que fornecia não apenas recursos, mas também valor real para o negócio. Assim, foram feitos investimentos na minha organização e a disponibilidade de talentos tornou-se o meu maior problema. Tive que continuar otimizando custos, especialmente nas operações, mas financiar uma equipe de desenvolvimento de novos produtos não era mais um grande problema.

Conquistei o meu lugar à mesa e já não era visto e tratado como um fornecedor (medíocre), mas como um importante impulsionador da inovação do negócio.

A principal medida de progresso de uma iniciativa e organização de TI é o valor ao negócio que ela oferece.

Como você mede o valor do negócio? Com indicadores-chave de desempenho (KPIs) de negócios apoiados em histórias de clientes, e não com o número de melhorias que você lança. Mas para muitas organizações, determinar o valor das suas iniciativas de TI (ou de qualquer iniciativa) não é fácil.

Como você faz isso?

1. Unir forças entre Negócio e TI

Muitas organizações percebem e tratam a TI como um provedor de serviços externo, mantendo-a distante dos negócios e dos clientes. Às vezes, as organizações de TI reforçam esta percepção comportando-se como prestadores de serviços externos. Este é frequentemente o caso quando uma organização de TI terceiriza uma grande parte de suas aplicações e atua como um departamento de compras e coordenação de TI.

Se você quiser mudar essa percepção equivocada, introduza equipes e departamentos multifuncionais que contenham todas as funções necessárias para satisfazer as necessidades do cliente. Dê a essas equipes valores, princípios e objetivos compartilhados. Por fim, reconsidere sua estratégia de terceirização e internalize aplicativos relevantes para os negócios, determinados pelo valor ao negócio e pela frequência das mudanças.

2. Comece com o KPI em mente

Os KPIs tornam o comportamento e o feedback do cliente tangíveis. Sempre que você quiser construir algo para seus clientes, pergunte a si mesmo:

• Como o bom se parece?
• Como sabemos que é realmente bom?
• Qual KPI precisa mudar para irmos na direção certa?

Defina-os antes mesmo de começar a pensar em uma solução. Esses KPIs podem ser a estrela guia para todos os esforços da sua organização.

3. Democratizar o acesso ao Analytics

A espinha dorsal dessa abordagem é disponibilizar recursos de analytics para todos em sua organização combinada entre os times de desenvolvimento de produtos de TI e negócios. Tente gerar as perguntas e respostas certas a partir de sua infraestrutura analítica atual. Então use essa experiência para adaptar a infraestrutura de forma evolutiva. Só comece um projeto que construa uma nova infraestrutura revolucionária se tiver problemas estruturais fundacionais.

Invista também nas suas pessoas. Sua equipe deve ter conhecimento estatístico básico que exceda médias e somas, incluindo percentis, distribuição, coortes e medianas. A capacidade de ler, analisar e visualizar dados corretamente é importante, assim como o conhecimento avançado de planilhas e ferramentas de business intelligence disponíveis. As organizações muitas vezes compram ótimas ferramentas, mas usam apenas uma fração de suas funções.

4. Faça do teste A/B um procedimento padrão

É muito, muito difícil saber se uma mudança, recurso ou serviço faz diferença para seus clientes. Muitas coisas influenciam seus KPIs: clima, estação do ano, entre outros. Uma das melhores e mais viáveis abordagens que descobri em minha carreira são os testes A/B em todas as suas variantes.

O teste A/B é uma metodologia na qual você apresenta diferentes versões de um software aos usuários ao mesmo tempo. Cada usuário vê apenas uma versão do recurso durante o experimento. Isso cria dois grupos que você pode comparar bem em relação aos pontos relevantes. Por exemplo, uma mudança na pesquisa de produtos em um site de comércio eletrônico leva a mais ou menos vendas? O teste A/B permite comparação direta entre as funcionalidades. Invista em seus recursos de teste A/B do ponto de vista técnico, cultural e de processo.

Se você puder medir o sucesso de seus projetos e lançamentos de TI, a próxima etapa será usar experimentos e lançamentos pequenos, isolados e mensuráveis para impulsionar a priorização do seu roadmap. –  Matthias