Renforcer l'innovation et la rapidité grâce à la règle des deux pizzas d'Amazon
Article | Temps de lecture : 10 min
de Daniel Slater
Worldwide Head, Culture of Innovation, AWS
Apprenez à faire évoluer l'innovation, pas la complexité
Les chefs d'entreprise d'aujourd'hui veulent donner à leur organisation la capacité d'innover en permanence pour lancer de nouvelles offres sur le marché, d'apporter des améliorations opérationnelles continues et d'accélérer la croissance dans l'ensemble de leur entreprise.
Selon le Rapport de cadres AWS 2022 : Croissance basée sur le cloud, étude exhaustive menée auprès de 1 500 cadres dans 15 marchés et 10 secteurs d'activité, plus de la moitié des dirigeants actuels déclarent accorder la priorité à la croissance de leur organisation dans leur stratégie d'entreprise. Pour y parvenir, ils misent sur une innovation rapide dans l'ensemble de leurs activités existantes, ainsi que sur la création de valeur pour les clients, de nouvelles sources de revenus et des opportunités de croissance.
L'agilité et la rapidité des équipes, qualités essentielles pour réussir la croissance et la transformation numérique, sont souvent difficiles à atteindre. Les structures organisationnelles héritées peuvent ne pas se prêter à un rythme visant à accélérer l'innovation. Les entreprises initialement agiles peuvent également être confrontées à des difficultés à mesure que leur champ d'activité s'élargit. Alors que les entreprises se développent et se complexifient, elles s'enlisent dans les processus et la prise de décisions.
Les entreprises se mondialisent de plus en plus. Les produits et services deviennent complètement numériques. Dans ce contexte, les attentes des clients sont de plus en plus élevées, car ils disposent d'un pouvoir d'information et de choix accru.
L'agilité opérationnelle est nécessaire pour suivre ce rythme de changement tout en répondant aux opportunités et perturbations du marché. Les responsables informatiques qui adoptent une approche centrée sur le client peuvent créer les conditions qui rendent cette approche possible.
« Pour devenir une organisation réellement agile et hautement performante, vous devez envisager la structure de l'entreprise différemment et être prêt à changer votre état d'esprit et votre comportement. »
Notre propre activité s’étant développée, chez Amazon et AWS, nous connaissons bien ces dynamiques. À mesure que le nombre d'unités commerciales augmentait et que nos effectifs mondiaux se développaient rapidement et se dispersaient géographiquement, nous avons dû transformer l'organisation de nos équipes afin de maintenir un rythme d'innovation rapide et de conserver notre mentalité « Jour 1 ».
Vitesse d'innovation
Amazon, comme de nombreuses entreprises nées à l'ère de la bulle Internet, était organisée pour être rapidement agile et offrir une valeur constante à ses clients. Dans sa toute première lettre aux actionnaires de 1997, Jeff Bezos évoquait l'importance de l'obsession client et de l'offre d'une valeur continue à long terme pour leur compte, même au détriment des bénéfices à court terme de l'entreprise. Cette obsession constante pour les clients reposait sur le recrutement et le maintien d'une structure organisationnelle composée de créateurs autonomes, enthousiastes à l'idée de se lever chaque jour pour résoudre les problèmes les plus épineux des clients et inventer pour eux.
« Placer la barre très haut dans notre approche du recrutement », écrivait Jeff, « a été et continuera d'être l'élément le plus important du succès d'Amazon.com ».
Cela était plus facile à réaliser au départ, lorsque l'entreprise se concentrait sur le commerce en ligne et que les équipes, ainsi que l'architecture technique sur laquelle elles s'appuyaient pour innover rapidement, étaient plus centralisées et étroitement liées. Mais au fil du temps, alors qu'Amazon développait son activité et lançait de nouvelles innovations pour répondre aux besoins de ses clients, l'entreprise a commencé à éprouver des difficultés quant à la rapidité et à l'agilité d'exécution de ses activités. Comme Jeff l'a souligné dans sa lettre aux actionnaires de 2015, le désir de rester une « machine à inventer », une entreprise capable de « combiner les capacités extraordinaires de service à la clientèle qu'offre sa taille avec la rapidité de mouvement, l'agilité et l'esprit d'acceptation du risque normalement associés aux start-ups », a commencé à se faire sentir. Son architecture et son organisation étroitement liées ne permettaient tout simplement pas à Amazon d'avancer aussi vite qu'elle le souhaitait ou le devait.
Pour remédier à la lenteur et à l'inefficacité croissantes, elle a modifié son architecture technique en profondeur afin d'adopter une architecture de microservices. Elle a scindé son architecture monolithique en un vaste réseau de services uniques et autonomes. Ce faisant, elle a été mieux à même de lancer rapidement de nouvelles innovations et de nouvelles offres, d'itérer rapidement les services existants en fonction des besoins en constante évolution des clients et d'expérimenter constamment de nouvelles idées d'invention pour le compte des clients.
Mais il ne suffisait pas de simplement remanier la technologie utilisée par les créateurs pour stimuler l'innovation. Amazon devait également restructurer l'organisation des équipes pour optimiser leur capacité à rester proches des clients et de leurs besoins, à lancer rapidement des produits et services innovants pour leur compte et à tirer le meilleur parti de l'agilité et de la rapidité offertes par une architecture de microservices. Cette structure organisationnelle est devenue connue sous le nom de « règle des deux pizzas » d'Amazon.
D'après la loi de Conway (créée par le célèbre informaticien Melvin Conway en 1967), la structure d'une organisation et les méthodes de communication de ses équipes ont un impact sur sa manière de développer des technologies et des systèmes.
Favoriser l'innovation grâce à la règle des deux pizzas
Le concept de règle des deux pizzas d'Amazon est sans ambiguïté : aucune équipe ne doit être suffisamment grande pour qu'il faille plus de deux pizzas pour la nourrir. Si l'on met de côté le nombre ou le type de garnitures (nous n'avons ni le temps ni l'espace nécessaires pour débattre de la place de l'ananas sur la pizza), il s'agit dans l'idéal d'une équipe de moins de 10 personnes : les petites équipes réduisent les voies de communication et les charges liées à l'administratif et à la prise de décisions. Cela permet aux équipes basées sur la règle des deux pizzas de passer plus de temps à se concentrer sur leurs clients et à constamment tester et innover pour ces derniers, ce qui constitue la principale priorité des équipes les plus performantes d'Amazon.
Les petites équipes renforcent également l'appropriation et l'autonomisation. Cela peut atténuer l'effet Ringelmann : la tendance à la baisse de la productivité individuelle dans les grands groupes. À mesure que l'équipe se développe, l'effort individuel se réduit, car les membres s'appuient davantage sur les autres pour endosser la charge de travail. L'ampleur de la contribution individuelle diminue à mesure que la taille de l'équipe augmente. À l'inverse, l'effort individuel augmente à mesure que la taille de l'équipe diminue.
Les petites équipes améliorent également la satisfaction des employés, une préoccupation majeure alors que les organisations d'aujourd'hui s'efforcent d'attirer et de conserver les meilleurs talents. Une étude notoire menée par Hackman et Vidmar montre que la satisfaction individuelle diminue à mesure que la taille de l'équipe augmente. Dans les grandes équipes, les contributions individuelles sont souvent moins reconnaissables et l'appropriation individuelle de domaines spécifiques devient plus diffuse.
Cela a été corroboré par des études sur la main-d'œuvre. L'étude « The State of the American Workplace » (La situation des lieux de travail aux États-Unis, langue française non garantie) de Gallup a montré que les entreprises comptant moins de 10 employés obtenaient des niveaux d'engagement de 42 % ou plus, alors que le niveau d'engagement moyen des grandes entreprises était inférieur à 30 %.
Mais la règle des deux pizzas d'Amazon n'est pas qu'une question de taille. L'un des facteurs clés pour permettre une innovation et une rapidité constantes dans une structure d'équipe basée sur la règle des deux pizzas est de permettre aux équipes de se concentrer sur un seul objectif.
Règle des deux pizzas : pourquoi ?
Les petites équipes ont réduit l'administratif et maximisé le temps consacré à l'innovation pour les clients, ce qui augmente la satisfaction des employés.
L'effet Ringelmann, une tendance à la baisse de la productivité individuelle dans les grands groupes, est atténué.
Cela permet aux équipes de travailler rapidement, d'effectuer des tests tôt et fréquemment, et d'appliquer rapidement les enseignements pour apporter constamment de la valeur aux clients.
Cela contribue à réduire les coûts liés à l'échec : vous apprenez plus rapidement et les enjeux sont moindres par rapport à ceux des étapes ultérieures de développement.
Prise de responsabilité
Chez Amazon et AWS, les équipes basées sur la règle des deux pizzas sont les uniques responsables d'un produit ou d'un service spécifique. Plutôt que de gérer des systèmes complexes ou de résoudre des problèmes touchant plusieurs services, secteurs d'activité ou segments de clientèle, les équipes basées sur la règle des deux pizzas se concentrent sur un seul service ou une seule offre, et uniquement sur les clients qui l'utilisent. Cette approche axée sur un objectif unique favorise l'efficacité et la capacité de mise à l'échelle. La feuille de route des équipes basées sur la règle des deux pizzas, y compris les compromis et les priorités sous-jacents, est particulièrement axée sur l’innovation de leur unique service et du segment de clientèle qui l’utilise.
La structure d’équipe basée sur la règle des deux pizzas favorise également la responsabilisation de l’équipe. Les équipes basées sur la règle des deux pizzas ne remettent pas un service qu'elles ont lancé à une autre équipe pour qu'elle le gère. Cette propriété à objectif unique s'étend à l'ensemble de l'expérience client et à l'ensemble du cycle de vie du produit ou du service d'une équipe basée sur la règle des deux pizzas.
Les équipes basées sur la règle des deux pizzas doivent donc maîtriser chaque aspect de leur service et disposent d'une charte claire et d'une mission bien définie. Elles doivent rester proches de leurs clients et créer les mécanismes de suivi, les métriques et les indicateurs de performance clés appropriés pour garantir que leur service apporte constamment de la valeur aux clients.
Cela nécessite également qu'une équipe basée sur la règle des deux pizzas dispose des ressources nécessaires (ingénierie, tests, gestion des produits et des programmes, opérations, etc.) pour l'aider à maîtriser et à gérer son service de bout en bout.
Au fur et à mesure que la demande d'un produit ou d'un service augmente, plutôt que d'agrandir l'équipe, nous cherchons des moyens de diviser les équipes en équipes basées sur la règle des deux pizzas distinctes travaillant sur un sous-domaine à objectif unique du service. Cette mitose garantit l'uniformité de la structure organisationnelle et préserve l'agilité, l'autonomie et la propriété à objectif unique.
En définitive, la règle des deux pizzas n'est pas qu'une question de taille, mais aussi de création et de promotion de l'appropriation et de l'indépendance au niveau des équipes. Cette structure va de l'idée à son exécution, de l'amélioration opérationnelle continue à l'itération et à l'innovation constantes des produits. Cette approche permet aux équipes de travailler rapidement, d'effectuer des tests tôt et fréquemment, et d'appliquer rapidement les enseignements pour apporter constamment de la valeur aux clients. L'accélération de l'innovation et l'expérimentation permet également de réduire les coûts liés à l'échec : vous apprenez plus rapidement et les enjeux sont moindres par rapport à ceux des étapes ultérieures de développement.
Bien que la règle des deux pizzas fonctionne pour Amazon et AWS, nous sommes conscients qu'elle ne convient peut-être pas à toutes les organisations ou à toutes les unités commerciales. Les équipes basées sur la règle des deux pizzas ne sont pas parfaites et peuvent présenter des limites. Par exemple, avec autant d'équipes autonomes et à objectif unique travaillant rapidement pour répondre aux besoins de leurs propres clients, il existe un risque de duplication et de développement cloisonné. Vous devez mettre en place une structure de gouvernance appropriée pour décider quand et comment combiner des efforts de réplication, sans pour autant entraver la capacité des équipes à stimuler l'innovation dans leurs domaines de responsabilité.
Compte tenu de la rapidité des expérimentations, il est également nécessaire que les équipes collaborent pour multiplier les réussites et rationaliser les ressources. Il est encore plus important de pouvoir tirer des enseignements des échecs et les partager afin de mieux appliquer ces leçons aux expériences futures et d'affiner l'orientation des itérations et les décisions d'investissement futures.
Le concept de dirigeants à objectif unique est l'un des aspects de l'organisation d'Amazon et d'AWS qui contribue à promouvoir la gouvernance et la supervision tout en permettant aux équipes de fonctionner rapidement, de manière indépendante et autonome.
La règle des deux pizzas n'est pas seulement une question de taille, mais aussi de création et de promotion de l'appropriation et de l'indépendance au niveau des équipes.
Dirigeants à objectif unique
Les dirigeants d’aujourd’hui se rendent compte que la mise en œuvre rapide de l’innovation et de la transformation numérique représente un avantage incomparable. La capacité à lancer rapidement de nouveaux produits et services sur le marché est non seulement cruciale pour apporter une valeur constante aux clients, mais elle peut également devenir un avantage concurrentiel différenciant pour votre entreprise. Toutefois, à mesure que la mise à l'échelle et la portée de l'entreprise augmentent, les dirigeants doivent s'assurer de créer la structure et le leadership appropriés pour donner aux équipes les moyens de fonctionner rapidement.
Le rôle des dirigeants à objectif unique est essentiel pour mettre en place le niveau de supervision approprié et permettre à une équipe d'innover de manière indépendante pour le compte de ses clients.
La gouvernance et la gestion des équipes doivent fournir des « barrières de protection », c'est-à-dire des mécanismes qui permettent aux équipes d'agir et de prendre des décisions de grande qualité rapidement, plutôt que des « barrières de péage ». Ces dernières entravent la rapidité en complexifiant les lignes d'approbation ou la coordination avant de permettre aux équipes de progresser grâce à des expériences innovantes.
Chez Amazon et AWS, le rôle des dirigeants à objectif unique est essentiel pour mettre en place le niveau de supervision approprié et permettre aux équipes d'innover de manière indépendante pour le compte de leurs clients, tout en créant des mécanismes cohérents qui offrent le bon niveau d'inspection et une vision directionnelle. Les dirigeants à objectif unique participent à l'élaboration d'une vision stratégique, puis laissent leurs équipes travailler. Les chefs d'équipe doivent aider à éliminer les obstacles au lieu de constituer une barrière à travers laquelle toutes les décisions doivent passer. Les petites équipes agiles et autonomes, qui se focalisent sur leurs clients au quotidien, sont les meilleurs experts en la matière concernant leur service et leur segment de clientèle.
Les dirigeants à objectif unique doivent préserver l'autonomie de leur équipe afin de prendre les meilleures décisions pour l'entreprise. Leur implication dans la prise de décisions de leur équipe vise le plus souvent à guider l'équipe dans des situations où la voie à suivre n'est pas toujours claire, même avec la bonne instrumentation de données et le jugement le plus rigoureux.
Les récits écrits sont l'un des mécanismes utilisés par Amazon pour faciliter la supervision d'un dirigeant à objectif unique à ces points de contrôle. Dans ces circonstances, les récits aident à décrire le problème rencontré par les clients. Ils fournissent des informations issues d'analyses approfondies et de données collectées par l'équipe pour éclairer les prochaines étapes. Ils permettent d'articuler la décision recommandée par l'équipe, ainsi que les solutions alternatives envisagées et les risques et avantages de chacune de ces solutions.
Bien que prendre le temps d'écrire un récit puisse sembler contre-intuitif pour maintenir la rapidité et une exécution constante, l'utilisation de récits a été une source extraordinaire de bénéfices chez Amazon et AWS. Ainsi, ces documents font souvent l'objet de nombreux débats et sont affinés par l'équipe, ses parties prenantes et les experts de l'offre et du segment de clientèle de l'équipe avant même qu'ils n'arrivent sur le bureau d'un dirigeant. Cela favorise la collaboration et la diversité des points de vue, remet en question les hypothèses et permet d'affiner les idées et les recommandations contenues dans le document. Souvent, les décisions finales sont de meilleure qualité.
Le rôle des récits chez Amazon
Il existe de nombreux récits différents chez Amazon et AWS. Certains se concentrent sur le lancement de nouveaux produits, comme notre document PR/FAQ (Communiqué de presse/questions fréquentes) qui est le produit de notre approche de travail à rebours. D’autres sont des suivis des activités opérationnelles (souvent hebdomadaires, mensuels et trimestriels) qui fournissent une inspection et une gouvernance des métriques, tendances, tensions, risques et opportunités clés qui se présentent dans les activités d’une équipe.
Nous disposons de récits qui fournissent des examens rigoureux de l’état de préparation opérationnelle avant le lancement d’un nouveau service. Ceux-ci garantissent que les aspects de l’architecture d’un service, sa qualité et ses procédures de lancement, ainsi que les procédures associées de gestion des incidents et des événements sont bien formulés et documentés. D'autres récits, tels que notre document de correction des erreurs, sont réalisés de manière rétrospective lorsqu'un service a un impact négatif sur les clients. Ces documents sont dirigés par l'équipe propriétaire du service, non pas pour la blâmer, mais parce que, en tant qu'équipe à objectif unique et propriétaire, elle est la plus proche et la mieux informée sur ce service et ses clients.
Dans ces documents de correction des erreurs (ou COE, Correction of Errors), l'équipe explore en détail les événements, puis fournit des analyses quantitatives et des données pertinentes concernant l'impact de la défaillance d'un service et les raisons qui l'expliquent. Les membres de l'équipe analysent les différents éléments pour identifier les causes racines, y compris tous les facteurs contributifs, et décrivent la manière dont ils ont non seulement traité la cause racine, mais aussi ce qu'ils continueront de faire pour éviter que cela ne se reproduise. Par exemple, il peut s'agir de mettre à jour ou de créer de nouveaux mécanismes d'inspection et d'amélioration continue. Ces documents sont ensuite conservés dans une base de données consultable afin que les précieux enseignements tirés puissent être partagés de manière interfonctionnelle.
Points clés
Bien que la structure et les mécanismes des équipes basées sur la règle des deux pizzas ne conviennent pas à toutes les organisations, les dirigeants peuvent apporter plus d'agilité, de rapidité et une culture de l'innovation au sein de leur entreprise. Ils peuvent rechercher des moyens d'accroître l'autonomie et l'appropriation au niveau des équipes, en leur fournissant des repères (les principes de leadership d'Amazon, par exemple) qui leur permettent de prendre rapidement des décisions indépendantes et de grande qualité.
Réfléchir pleinement à la structure de l'équipe et à la manière dont cette structure optimise la capacité à tirer parti de son architecture technique (et vice versa) peut contribuer à améliorer la flexibilité, l'agilité et la rapidité de commercialisation des nouvelles innovations qui répondent aux besoins des clients. Les microservices cloud exploités par des équipes plus dissociées des dépendances et des contraintes (techniques et administratives) leur permettent de réagir plus rapidement aux évolutions du marché et d'itérer en fonction des enseignements tirés.
Le fait de concentrer davantage les efforts des équipes sur un objectif unique en simplifiant et en rationalisant les problèmes que chaque équipe est appelée à résoudre peut accélérer l'innovation et permettre aux équipes de passer plus de temps à comprendre leurs clients et à inventer pour eux.
Enfin, les dirigeants peuvent fournir aux équipes des mécanismes délibérés qui leur permettent de proposer de nouvelles idées. En acceptant que l'échec est une étape nécessaire de l'invention, ils encouragent les expériences audacieuses. Ils peuvent également permettre aux équipes de tirer des enseignements et de les partager afin de mieux affiner les expériences futures, le tout avec le niveau approprié de leadership et de gouvernance à objectif unique.
Cela aidera les entreprises à devenir des « machines à inventer », en leur offrant des possibilités continues de croissance et en constituant un véritable facteur de différenciation au moyen duquel elles surprendront et raviront les clients et inventeront pour leur compte.
Comment démarrer
Cherchez des moyens de donner aux petites équipes autonomes la propriété à objectif unique d'un service, d'une offre ou d'un segment de clientèle rationalisés.
Mettez à la tête de ces équipes des dirigeants à objectif unique, qui s'efforcent d'éliminer les obstacles qui empêchent leurs équipes d'expérimenter en permanence au lieu de se contenter d'être les goulots d'étranglement de la prise de décisions.
Créez des mécanismes cohérents et hautement distribuables qui fournissent aux créateurs des repères leur permettant de prendre des décisions autonomes, de grande qualité et à grande vitesse.
Demandez aux dirigeants de créer le niveau d'inspection et de gouvernance approprié pour garantir la rapidité, l'agilité et l'obsession client, et encouragez l'expérimentation constante et le partage des enseignements tirés des échecs.
« […] l'invention est à l'origine de toute création de valeur réelle. Et la valeur créée doit être considérée comme un indicateur de l'innovation. »
Daniel Slater, Worldwide Head, Culture of Innovation, AWS
Dan Slater supervise la division Culture of Innovation au sein de l’équipe Digital Innovation d’AWS. Dan a rejoint Amazon en 2006 pour lancer les premières offres de contenu numérique directement destinées aux clients de la société. Il a contribué au lancement de l'appareil Kindle et des marchés de contenu mondial de Kindle, ainsi que du service d'auto-édition d'Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Après avoir supervisé l'activité numérique des 60 premiers éditeurs professionnels, Dan a dirigé l'acquisition de contenu, la génération de la demande et les relations avec les fournisseurs pour KDP. Avant Amazon, Dan était rédacteur en chef des acquisitions chez Simon & Schuster et Penguin, et dirigeait les ventes d'une société d'édition informatique (Vista, maintenant Ingenta). Né à Toronto, au Canada, Dan vit à Seattle avec sa femme et ses deux enfants. Il est titulaire d'un MBA de la Fuqua School of Business de l'Université de Duke, et d'une double licence de l'Université de Cornell.
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