Cloud für CEOs: Innovationen mit einer Metrik messen

Cloud für CEOs:

Innovation mit One Metric messen

Artikel | 9 min. zum Lesen

Adrian Cockcroft, VP Cloud Architecture Strategy, AWS

von Adrian Cockcroft
Vizepräsident von Cloud Architecture Strategy, AWS

Wie wissen Sie, ob Ihr Unternehmen wahrhaftig innovativ ist?
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Wie wissen Sie, ob Ihr Unternehmen wahrhaftig innovativ ist?

Um ein Unternehmen digital zu transformieren, oder gar zum Disruptor zu werden, wie beispielsweise Netflix oder Amazon, müssen Geschäfte sich mit ihren Kunden verbinden, ihre Bedürfnisse verstehen und schneller als je zuvor reagieren. Die erfolgreichsten Organisationen von heute stören ihre Konkurrenten und betreten neue Märkte, indem sie Innovationen schneller und effizienter umsetzen. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt weniger vom Einbezug der Technologie als von den Menschen ab. Ein Innovator zu sein, erfordert die Bewältigung von Herausforderungen in vier Bereichen: Kultur, Fähigkeiten, Organisation und Risikomanagement. Wenn Sie dies richtig machen, können Sie Technologien wie Cloud Computing und Machine Learning für Innovationen nutzen. Der Pfad zur Innovation ist kein Mysterium mehr. Wir wissen, wie Führungspersonen Wachstum durch kompetitive Vorteile auslösen und wir wissen, wie man es misst. Die aussagekräftigste Metrik ist, wie lange es dauern, bis eine innovative Idee zum Kunden gelangt. Wenn dies in Ihrem Unternehmen Monate dauert, wie können Sie es dann mit einem Konkurrenten aufnehmen, der nur Tage braucht? Deswegen ist es wichtig, die Wertschöpfungszeit von jedem Ihrer Produktionsteams zu kennen. Falls die Wertschöpfungszeit kurz ist, zeigen viele Schlüssel-Verhaltensweisen und Metriken in die richtige Richtung. Als Führungsperson geben Sie Ihrer Organisation eine klare Richtung, wenn Sie zeigen, dass Ihnen eine Verringerung der Wertschöpfungszeit wichtig ist.


Zitat

„In der heutigen, volatilen Zeit gibt es keinen anderen Weg als die Neuerfindung. Der einzige nachhaltige Vorteil, den Sie gegenüber Anderen haben können, ist Agilität, das ist alles. Denn nichts anderes ist nachhaltig, alles andere, was Sie entwickeln, wird von jemand anderem imitiert.“

—Jeff Bezos, Gründer von Amazon


Man kann die Disruption nicht fühlen, bevor es zu spät ist

Das Wort „Disruption“ ruft störende Empfindungen hervor. Wir stellen uns einen unterbrochenen Telefonanruf vor oder eine Internetverbindung, die plötzlich aussetzt. Aber wenn es im Geschäftsleben zu einer Disruption kommt, ist es laut Experten viel schwieriger, die Störung zu bemerken. „Wir haben 3600 Unternehmen untersucht. Bekannte Fälle von Unternehmen oder Branchen, die wegen einer Disruption komplett verschwinden, sind allerdings eher selten,“ so Omar Abbosh, CEO von Accenture, einem Medien- und Technologieunternehmen. „Viel öfter kommt es zu einer sogenannten komprimierenden Disruption; wenn die Einnahmen von Unternehmen mit der Zeit immer geringer werden ... Und das ist ein riesiges Problem, denn es fühlt sich ganz normal an.“ 

CEOs sollten, anstatt sich zu sehr vor in ihrer Branche auftauchenden Disruptoren fürchten, ihr Augenmerk besser auf die eigene Organisation legen und Innovationen einleiten. Wir haben drei Innovationsstufen ausgemacht, die Unternehmen dabei unterstützen, vorwärts zu kommen und kompetitiv zu bleiben; schrittweise bessere Dienstleistungen (von entscheidender Bedeutung), neue, lückenfüllende Werterzeuger (bringen den Markt ins Schwitzen) und ganz neue Kundenerlebnisse durch neuartige Technologien (unerwartete Angebote). Diese Art Innovationen bieten den Unternehmen nachhaltige Vorteile, Marktanteile und Kundentreue. In jedem Fall ist die Wertschöpfungszeit Ihres Unternehmens eine Schlüsselmetrik, mit der Erfolg vorausgesagt werden kann. Waren Sie Erfinder oder Imitator?

Mit digitaler Transformation neue Kunden erreichen

Beim Begriff „digitale Transformation“ in Zusammenhang mit Unternehmen denkt man sofort an den Einsatz moderner Technologie, zum Beispiel von Clouds. Es gibt jedoch eine Disruption im Geschäftsmodell, das diese Veränderungen voranbringt. Viele Unternehmen sind sich gewohnt, Produkte über Zwischenhändler zu verkaufen. Konsumentengüter über Geschäfte von Einzelhändlern, Fluggesellschaften und Hotels über Reiseagenturen, TV-Studios über die Netzwerke der Fernsehsender. Autohersteller über Händler. Bis vor kurzem hatten die Unternehmen keinen direkten Kontakt zu den Konsumenten ihrer Produkte. Selbst wenn ein direkter Kontakt möglich war, wussten beispielsweise die meisten Einzelhändler oder Taxi-Unternehmen nicht, wer sich in Ihren Läden oder Fahrzeugen bewegte. Die digitale Verbindung zu jedem Kunden ist die neue Fähigkeit, die die digitale Transformation vorantreibt. Netflix weiß, was seine Zuschauer sehen, Amazon weiß, was seine Kunden kaufen. Tesla weiß, wie Sie Ihren Wagen fahren. Denken Sie an ein Unternehmen, das Türschlösser herstellt. Es schickt Metallschachteln an einen Eisenwarenladen und hofft, dass sie sich verkaufen. Garantiefälle müssen minimiert werden, aber könnten auch dazu dienen, Probleme beim Produkt festzustellen, und die IT-Abteilung unterstützt hauptsächlich Angestellte, die in der Konzeption und Produktion tätig sind. Doch wenn das Türschlossunternehmen ein Türschloss mit Konnektivität herstellt, weiß es, wie lange es im Regal des Ladens bleibt, bevor es eingebaut wird, es sieht auch, wie oft es benötigt wird, wie lange die Batterien dauern und wann das Schloss ersetzt wird. Um kompetitiv zu bleiben, muss das Türschlossunternehmen ein elektronisches Gerät mit der Fähigkeit zu Software-Updates herstellen, einen sicheren IoT-Webservice entwickeln und eine mobile Anwendung erstellen. Es muss ebenfalls ein Data Lake erstellen, um zu verstehen, wie das Produkt optimiert werden kann. Die Entwickler und die IT-Abteilung müssen viele neue Technologien erlernen und diese weltweit umfassend anwenden. Das ist Transformation, die vom Bedürfnis, direkt mit den Kunden verbunden zu sein, ausgeht.


Zitat

„Wer Software-Innovation auf dieselbe gewohnte Art wie den Innovationszyklus eines physischen Produkts betreibt, verliert das Rennen.“


Für die digitale Transformation müssen Sie eine Menge Innovation unterstützen, und viel davon ist Software-Innovation. Der Entwicklungsrhythmus physischer Produkte ist relativ langsam, existierende Entwicklungsprozesse sind tendenziell langsam. Wer Software-Innovation auf dieselbe gewohnte Art wie den Innovationszyklus eines physischen Produkts betreibt, verliert das Rennen. Die Sieger der digitalen Transformation betreiben schnelle Innovation zum Personalisieren des Kundenerlebnisses, um Kundenanalysen zu betreiben, neue, direkte Kanäle zu den Kunden zu erschließen und schnelle Veränderungen anzugehen. Sie haben Cloud-Computing genutzt, um einen enormen Anstieg des Umfangs und der Globalisierung ihrer Vorgänge zu unterstützen. Wir sehen dies aus erster Hand, denn AWS ist ein wichtiger Lieferant und Partner bei den größten und erfolgreichsten digitalen Transformationen.

Vier Innovationsblocker
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Vier Innovationsblocker

Wenn sich die große Mehrheit der Führungspersonen in den Unternehmen darüber einig ist, dass ihr Geschäft digitalisiert werden muss, falls es nicht untergehen soll, warum treiben sie denn ihre Innovationskraft nicht an, um schneller als die Konkurrenten beim Ziel anzugelangen? In Wirklichkeit befinden sich Unternehmen und IT-Abteilungen in einem Gleichgewichtsakt zwischen neuen und alten Welten. In der alten Welt arbeiteten die Angestellten an Computern auf ihren Schreibtischen, Verkaufskanäle waren zum größten Teil indirekt, Fabriken und Lieferketten benötigten eine Menge Formulare und offline Tools, und das Marketing bestand aus Fernsehen, Radio und gedruckter Werbung. In der neuen Welt entwickelt die IT mobile Produktivitätsanwendungen für die Mitarbeiter und die Automatisierung ist pervasiv und integriert. Fabriken und Lieferketten sind miteinander verbunden und bis ins Detail instrumentiert, um die Qualität zu optimieren und die Arbeit zu minimieren, Verkauf und Lieferung sind direkt mit dem Endbenutzer verbunden, Produkte kommunizieren konstant mit dem Lieferanten und die Stimme jedes Kunden kann umgehend in der Welt der sozialen Medien gehört werden. IT ist nicht mehr nur eine Kostenstelle für den Mitarbeiter-Support. Technologie wurde zum Geschäft. Da wir mit den weltweit größten Unternehmen für deren digitale Transformation zusammenarbeiten, sind uns vier gängige blockierende Muster aufgefallen: Kultur, Fähigkeiten, Organisation und Risiko.

Kultur

Kultur beinhaltet die allgemeine Wahrnehmung und Verhaltensprinzipien in einer Organisation. Es ist schwierig, eine konsistente Kultur in einer Organisation herzustellen. Es wird viel Zeit benötigt, um eine Unternehmenskultur zu entwickeln oder zu verändern, und es ist zu einfach, die Kultur zu zerstören. Viele Organisationen haben keine genau festgelegten Prinzipien oder sind durch Neuzugänge gewachsen und haben eine „Kriegsstammes“-Kultur, die einen Teil des Geschäfts lahmlegt. Die Kultur beginnt mit dem CEO und zeigt sich darin, wer angestellt oder befördert wird, sowie in der Art, wie sie Anreize schaffen, Ziele setzen oder Entscheidungen über die Organisation treffen. Langsame und zentralisierte Entscheidungsfindung, geringes Vertrauen und ineffiziente Feedback-Schlaufen versenken zahlreiche Unternehmensveränderungen. Jeff Bezos entwickelte bei Amazon eine Kultur rund um Führungsprinzipien und den Umgang mit Kundenfeedback. Diese Kultur führte zu einem großen, schnell wachsenden und diversifizierten globalen Unternehmen. Reed Hastings optimierte Netflix für extreme Agilität, indem er sich auf ein einziges Produkt konzentrierte, das Team zusammenführte und eine Vertrauenskultur mit Freiheit und Verantwortung unterstützte, sodass ein schwer nachzuahmender Vorteil entstand.

Fähigkeiten

Mangelnde Fähigkeiten werden oft als blockierende Faktoren beim Einbinden neuer Technologien genannt. Da das Tempo der Technologie zunimmt, ist es nicht praktikabel, Fähigkeiten als eine feste Sache zu betrachten, die als Teil des Aufbaus eines Teams eingestellt wird, um ein Projekt auf der Grundlage einer bestimmten Technologie durchzuführen. Technologische Fähigkeiten werden in Entwicklerteams laufend weiterentwickelt. Sie eignen sich neue Technologien an, wenn diese entstehen und reifen. Führungspersonen sollten eine Kultur des „Lernens“ fördern, wo neuen Ideen selbstverständlich nachgegangen wird. Damit diese Lernkultur funktioniert, müssen Führungspersonen Anreize schaffen, die das Personal dazu motivieren, sich neue Fähigkeiten anzueignen, und erfahrenes Personal binden. Es gibt immer einen Markt für die neuesten und wertvollsten Fähigkeiten, deswegen haben die Angestellten die Tendenz, besser bezahlte Gelegenheiten wahrzunehmen. Als extremes Beispiel, Netflix hat einen jährlichen „Mark-to-Market“-Kompensationsprozess, der den Mitarbeitern das vergütet, wie wenn sie neu eingestellt würden, mit ihren aktuellen Fähigkeiten. Netflix bewegt sich willentlich auf der führenden Seite der Technologie, was dabei hilft, eines der erfahrensten und fähigsten Entwicklungsorganisationen aufzubauen und beizubehalten – es ist auch eine der am besten bezahlten Entwicklungsorganisationen. Für einen tieferen Einblick in die Herangehensweise von Netflix in Bezug auf den Talent-Pool können Sie das Buch Powerful von Patty McCord lesen. Aber Achtung: Bei der Lektüre dieses Buchs werden konventionelle HR-Köpfe platzen! Eine realistischere Herangehensweise könnten Anreizprogramme für den Erwerb neuer Fähigkeiten im Gebiet von gefragten Technologien sein, mit Bonuszahlungen für diejenigen, die über diese Fähigkeiten verfügen oder sie sich aneignen.

Organisation

Die Organisation ist der größte Stolperstein, den es in Ihrer Reise zur digitalen Transformation zu überwinden gilt. Führende Organisationen haben von Projektteams zu Produktteams gewechselt. Diese kritische Veränderung widerspiegelt die neue Realität von Unternehmen: Produkte müssten sich ständig weiterentwickeln, um relevant zu bleiben. Der Auftrag eines Entwicklerteams ist es, für die ständige Weiterentwicklung ihres Produkts zuständig zu sein. Es gibt keinen technischen Grund, wieso Software-Dienstleistungen nicht mehrmals pro Tag aktualisiert werden könnten, aber in Organisationen, die ihre Produkte vom Entwicklerteam zum Produktionsteam weiterreichen, dauert es zu lange. DevOps ist ein Organisationsmodell, in dem Produktteams die Entwicklung und Bereitstellung übernehmen und stets abrufbereit für ihre Dienstleistungen sind. Werner Vogels, CTO von Amazon, veröffentlichte 2006 ein Paper, das er „führe aus, was du geschrieben hast“ nannte. Es gibt in den meisten Unternehmen einen Unterschied zwischen der Organisation des Geschäfts und der Entwicklung, dieser existiert jedoch nicht bei Amazon oder Netflix. Jedes Team bei Amazon Web Services (AWS) verfügt über eine eigene Roadmap, entwickelt einen eigenen Service und betreibt diesen selbst. Sie bekommen Personal, Budget und Wachstumsziele und sie verhalten sich als relativ selbständige Einheit. Es handelt sich um relativ kleine „Zwei-Pizza-Teams“, die sich am gleichen Ort befinden. Gruppen von relativ nah verwandten Teams erstatten Bericht an einen General Manager, der über eine kombinierte Produkte-Roadmap verfügt, für Entwicklung und Produktion verantwortlich ist, Ressourcen zuteilt und wenn nötig neue Teams erstellt. Solche Gruppen werden zu VPs und SVPs zusammengefasst, die an den CEO berichten. Es gibt bei AWS kein Konzept der separaten Geschäftssparten, denn die Produktmanager gehören zu den jeweiligen Teams. Verkauf und Marketing sind separate Organisationen, haben aber ihre eigenen Entwicklungsteams für die Entwicklung interner Tools und sind entlang derselben Linien organisiert. Ein zusätzlicher Vorteil von produktbasierten Teams ist, dass sie ihre technischen Schulden ganz natürlich selbst verwalten und sie nicht akkumulieren, und sie bilden keine operationellen Lock-Ins, die entstehen, wenn ein Projekt von einem Team geliefert wird, das sofort zu anderen Projekten weitergeht.

Risiko

Risiko wird oft als innovationsblockierender Faktor genannt. Wenn wir uns damit beschäftigen, wie sich die Risikoaversion auf die Entscheidungsfindung auswirkt, sehen wir, dass der Vorstand der wichtigste Treiber für die Risikotoleranz und das Compliance-Profil eines Unternehmens ist. Vorstände üben die finanzielle Aufsicht über den CFO aus und vertreten die Interessen der Aktionäre in Bezug auf Kapitalisierung und Investitionen. Eines der Hauptrisiken für ein Unternehmen ist der Verlust eines Wettbewerbsvorteils aufgrund mangelnder Innovation, aber die langfristige Innovationsstrategie vieler Unternehmen wird oft durch kurzfristige Risikoaversion blockiert. Vorstände sind normalerweise in mehrere Komitees mit unterschiedlichen Bedenken und Risikoprofilen untergegliedert. Die allgemeine Vergütungsrichtlinie eines Unternehmens ist auch ein Anliegen der Vorstandsebene. Dies beeinflusst der Grad an Flexibilität eines Unternehmens in Bezug auf seine Stock Options, Bonuszahlungen und Anreize. Falls eine Anreizprogramm für besondere Fähigkeiten angeboten wird, wird wahrscheinlich die Unterstützung auf Vorstandlevel benötigt. Das Risiko steigender Lohnkosten wird durch das Versprechen einer verbesserten Mitarbeiterbindung und besserer Geschäftsergebnisse durch Innovation aufgehoben. Die Vergütungsrichtlinien innovativer Unternehmen wie Amazon und Netflix beinhalten einen relativ großen Anteil an Stock-basierter Vergütung verglichen mit Bonusauszahlungen. So entstehen langfristigere Anreize für die Mitarbeiter. Der Vorstand ist auch verantwortlich für die Nachfolgeplanung, doch manchmal setzt er die Priorität nicht auf technische Kompetenzen bei der Auswahl von Führungspersonen des Unternehmens. Da die Technologie immer zentraler wird in den Unternehmen, beginnen die Vorstände sich mit dieser Lücke zu befassen. Innovative gründerorientierte Unternehmen wie Amazon, Netflix und selbst CapitalOne haben meist eine längerfristigere Sichtweise und mehr Support auf Vorstandsebene für Investitionen und Innovation.

Drei Schritte zur Innovation
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Drei Schritte zur Innovation

In acht kurzen Jahren (von 2010 bis 2018) verschwanden insgesamt 151 Unternehmen aus dem Fortune 500 – mehr als in den vorherigen 50 Jahren zusammengenommen. Warum? Weil die Technologie neues Potenzial für Kundenerlebnisse bot und nur eine kleine Anzahl Unternehmen hat ihre Herangehensweise an Kunden neu definiert. Zu verstehen, wie Geschäftsmodelle digital umgestaltet werden können, ist vielleicht kinderleicht. Bereit für die Umgestaltung zu sein, ist etwas ganz anderes. Die Bereitschaftsmuster jedoch beginnen gewohnt auszusehen. Sie kombinieren Geschwindigkeit in der Produktion, verteilte Kapazitäten und smarte Cloud-Strategien.

Wertschöpfungszeit

Die Wertschöpfungszeit ist eine bedeutende neue Metrik für Innovation. Wenn Ihre Teams in Arbeit investieren, wie lange dauert es, bis aus der Arbeit ein Mehrwert für Kunden entsteht? Die meisten Unternehmen messen die Wertschöpfungszeit in Monaten. Einige jedoch messen sie in Tagen. Bei den Disruptoren – die Kategorienentwickler – kann sie in Minuten gemessen werden. Mitarbeiter dieser Unternehmen können sich über eine Gelegenheit zur Verbesserung ihres Kundenerlebnisses bewusst werden, wenn sie zur Arbeit kommen, die Software aktualisieren und sie noch vor dem Mittagessen bereitstellen. Der Fokus auf Wertschöpfungszeit geht einher mit kleineren, inkrementelleren Änderungen, die einfach zu testen, bereitzustellen oder rückgängig zu machen sind und das Risiko stark vermindern. Es gibt keine Skalierungseffekte in Software, kleine Änderungen sind besser, und die innovativsten Organisationen nutzen laufende Liefertechnologie zur Optimierung der Wertschöpfungszeit.

Die Tendenz auszutenste und eine zentral definierte gemeinsame IT-Architektur zu entwickeln ist auch zu einem Gegenmuster geworden. Innovative Organisationen optimieren für ihre Fähigkeiten, sich zu entwickeln, und lernen neue Technologien kennen, wenn sie erscheinen. Das wird unordentlich, aber die bewährte Methode ist, eine lernende Organisation zu entwickeln, die ihre Kenntnisse teilt und die technische Schulden laufend tilgt.

Nativ in der Cloud nach Maß

Skalieren bedeutet, eine global verteilte und optimierte Kapazität zu haben, um große Anwendungen in der Cloud zu entwickeln und auszuführen. Eine cloudnative Architektur von Apps verleiht dem Geschäft die ultimative Flexibilität zum Skalieren, für Kostenoptimierungen und Always-On-Verfügbarkeit. Cloud-Ressourcen wie Speicher, Rechenleistung und Software sollten selbsttätig sein, damit keine Verzögerungen bei der Bereitstellung von Ressourcen für die Entwicklung oder Ausführung von Anwendungen entstehen. Cloud-Ressourcen sollten stark genutzt werden, denn wenn sie nicht genutzt werden, gibt es keine Gebühren und ungenutzte Ressourcen werden ausgeschaltet. Angenommen eine Ressource im Rechenzentrum wird durchschnittlich zu 10 % genutzt, vom Moment der Installation bis zur Entfernung einige Jahre später. Eine elastische Cloud-Ressource, die nur zugeteilt wird, wenn sie benötigt wird, wird durchschnittlich zu 40 % genutzt und unterstützt dabei den gleichen Workload. Die Nettoeinsparung beträgt ein Viertel der benötigten Kapazität. Bei einem optimierten Workload fallen die Produktionskosten sofort, im Gegensatz zu den Rechenzentrumskosten, die zu Beginn festgelegt werden. Der skalierte Nutzen einer cloudnativen Architektur besteht darin, dass Ihre Ressourcen so groß (oder so klein) sein können, wie es Ihr Unternehmen zu einem gegebenen Zeitpunkt benötigt, egal wo auf der Welt.

Strategische Migration

In den letzten Jahren haben sich immer mehr Organisationen dazu entschieden, dass der Betrieb von Rechenzentren kein klarer Vorteil für ihr Geschäft ist, und da die Gebäude von Rechenzentren ihrem Ende entgegenblicken, fassen diese Organisationen ihre strategischen Workloads zusammen und übertragen sie in die Cloud. Einige Workloads werden von SaaS-basierten Produkten ersetzt, andere werden unverändert übertragen, doch die strategisch wichtigsten Workloads des Geschäfts benötigen eine Betriebskontinuitätsplanung oder Optionen zur Notfallwiederherstellung (Disaster Recovery, DR). Bei regulierten Branchen findet durch Compliance-Anforderungen jährlich ein Prüfbesuch statt, wobei aufgezeigt werden muss, dass die Anwendungen nicht zwischen Rechenzentren ausfallen können. Es handelt sich dabei um einen teuren, stressigen, zeitaufwändigen und größtenteils manuellen Prozess. Im Falle eines Fehlers bei einem Rechenzentrum verläuft selten alles rund und es gibt zahlreiche Katastrophenberichte, trotz all der Investitionen in Redundanz. In den letzten Jahren haben Branchenführer wie Amazon und Netflix, sowie Startups wie Gremlin Inc. sogenannte „Chaos-Engineering“-Praktiken entwickelt, um laufend fehlervermeidende Strategien auf deren Effizienz zu testen. Die Automatisierung und Standardisierung der Cloud bietet eine Gelegenheit, um gemeinsame Standard-DR-Muster zu entwickeln, die produktiv gemacht und zuverlässig getestet werden können, und die Gelegenheit, von beunruhigenden jährlichen DR-Tests zu automatisierter kontinuierlicher Ausfallsicherheit überzugehen. Eine ähnliche Entwicklung konnten wir auch bei den Sicherheitsrichtlinien beobachten: von gelegentlichen Audits hin zu einer automatisierten, kontinuierlichen Compliance auf Basis von manipulationssicheren Protokollen, die alles erfassen, was in der Cloud passiert. Die hohe Veränderungsfrequenz, die mit innovativen Organisationen verbunden wird, bedeutet, dass jährliche manuelle Audits für DR und Compliance nicht nützlich sind und automatisierte laufende Compliance- und Resilienz-Lösungen werden benötigt. Mit dem Ergebnis, dass ordnungsgemäß aufgebaute strategische Workloads in der Cloud robuster sind und es bei Fehlern viel weniger Auswirkungen auf das Geschäft gibt.


Zitat

„Es gibt keine Skalierungseffekte in Software, kleine Änderungen sind besser, und die innovativsten Organisationen nutzen laufende Liefertechnologie zur Optimierung der Wertschöpfungszeit.“


Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es viele Veränderungen gibt, die nötig sind, um eine digitale Transformation oder eine Cloud-Migration zu bewältigen und neue Technologien im Allgemeinen zu übernehmen. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist jedoch, dass schnelle Innovationen durch Veränderungen in vielen kleinen Schritten ermöglicht werden, und zwar in einer produktbasierten Organisation, die sich darauf konzentriert, die Wertschöpfungszeit zu reduzieren.

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Über den Autor

Adrian Cockcroft, VP Cloud Architecture Strategy, AWS

Adrian Cockcroft, VP Cloud Architecture Strategy, AWS

Adrian hat eine lange Karriere hinter sich, er arbeitete am führenden Ende der Technologie und ist fasziniert davon, was als nächstes geschehen wird. In seiner Rolle bei AWS konzentriert sich Cockcroft auf die Bedürfnisse von cloudnativen und ganz involvierten Kunden. Er führt das AWS Open Source Community-Entwicklungsteam.

Haben Sie Fragen zu Ihrer Cloud-STrategie?

Sie finden ihn auf LinkedIn @AdrianCockcroft oder Twitter @adrianco

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