Mit Menschlichkeit führen

Miriam McLemore (33:49):
Willkommen zum Executive Insights Podcast. Mein Name ist Miriam McLemore. Ich bin Unternehmensstrategin bei AWS und freue mich sehr, heute Edith Cooper, derzeitiges Vorstandsmitglied von Amazon und ehemalige CHRO von Goldman Sachs, begrüßen zu dürfen. Edith ist außerdem Mitbegründerin des Unternehmens Medley, einer Coaching-Organisation, zusammen mit ihrer Tochter Jordan. Es wurde 2020 gegründet. Edith, vielen Dank, dass du bei uns bist.

Edith Cooper (34:27):
Oh, danke für die Einladung. Es ist mir eine Freude, hier zu sein.

Miriam McLemore (00:54):
Könntest du uns etwas mehr über Medley erzählen?

Edith Cooper (00:57):
Bestimmt. Medley ist ein Unternehmen, das ich zusammen mit meiner Tochter Jordan Taylor gegründet habe, vor, meine Güte, fast fünf Jahren. Und das Leitprinzip war, dass Menschen andere Menschen brauchen, um sich weiterentwickeln zu können. Und es gibt alle möglichen Mechanismen, auf die wir uns in unserem Leben verlassen haben, seien es Schulgruppen, Kirchengruppen oder Organisationen, die uns wirklich am Herzen liegen. Aber wenn man älter wird und anfängt zu arbeiten, liegt es wirklich an einem selbst, herauszufinden, wie man diese Verbindungen knüpft.

(01:30):
Für mich als Führungskraft war es sehr wichtig, meiner Verantwortung gerecht zu werden, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich weiterentwickeln können. Für meine Tochter Jordan Taylor war es von großer Bedeutung, dass sie von Interaktionen profitierte, bei denen sie wirklich mit anderen Menschen zusammenkommen und als Individuum auftreten, aber auch Teil einer Gruppe werden konnte. Das war eigentlich die Geburtsstunde von Medley. Sie wird mich oft daran erinnern, dass es ursprünglich ihre Idee war, und es war meine Idee, mit ihr Medley aufzubauen, was eine außergewöhnliche Erfahrung war.

Miriam McLemore (02:03):
Ich liebe das, nicht nur das Mutter-Tochter-Abenteuer, sondern auch das Coaching. Ich hatte einen Executive Coach, als ich bei Coca-Cola war, und das war für meine Entwicklung von grundlegender Bedeutung.

Edith Cooper (02:18):
Nun, ich hatte auch einen Coach für Führungskräfte und habe mich damals oft gefragt: „Meine Güte, das war eine unglaubliche Erfahrung. Wie wäre es gewesen, wenn ich früher Zugang zu einem professionellen Coach gehabt hätte?“ Die andere Sache, über die ich viel nachgedacht habe, während ich bei Goldman Sachs als Führungskraft und dann als Personalleiterin tätig war, war, wie wir wirklich Erfahrungen schaffen können, die es den Menschen ermöglichen, wirklich zu lernen, wie man effektiv in Teams oder Gruppen arbeitet.

(02:48):
Und so funktioniert dieses Konstrukt, das wir in Medley haben, wo wir mit Unternehmen zusammenarbeiten, die die Lernentwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen. Wir stellen Gruppen von sechs bis acht Personen zusammen, wir haben außergewöhnliche Trainer, die wirklich geübt darin sind, mit Gruppen zu arbeiten, und die Leute kommen auf der Grundlage gemeinsamer Interessen, die sie lernen wollen. Und sie erkennen, dass Dinge, die in der Vergangenheit vielleicht als Soft Skills bekannt waren, tatsächlich grundlegend dafür sind, wie man Menschen die Fähigkeit verleiht, sich weiterzuentwickeln, Dinge wie Zuhören. Zuhören ist sehr wichtig. Dinge wie effektives Reagieren und Kommunizieren, insbesondere in Situationen, in denen man eine andere Meinung vertritt.

(03:33):
Und so war es für unsere Mitglieder und unsere Coaches gleichermaßen eine außergewöhnliche Erfahrung, diese Dinge in einem sicheren Umfeld zu üben und die damit verbundenen Fähigkeiten zu erlernen.

Miriam McLemore (03:45):
Das gefällt mir. Und bei Amazon, wie du als Vorstandsmitglied weißt, ist die Unternehmenskultur der Schlüssel dafür, wie wir arbeiten und wie wir in der Lage waren, zu wachsen und in unserem Ansatz für eine Vielzahl von Unternehmen konsequent zu bleiben. Als ehemalige CHRO und jetziges Vorstandsmitglied von Amazon, kannst du uns einen kleinen Einblick geben, wie sich die Kultur für dich manifestiert?

Edith Cooper (04:22):
Nun, die Kultur bei Amazon ist außergewöhnlich. Und als ich darüber nachdachte, mit welchen Organisationen ich mich assoziieren und in welchen ich mich engagieren wollte, insbesondere aus einer Governance-Perspektive, um ehrlich zu sein, begann ich mit der Kultur. Ich begann mit den kulturellen Grundsätzen, die zum Ausdruck gebracht wurden, und zwar ziemlich öffentlich, aber ich achtete wirklich darauf, wie diese kulturellen Grundsätze in meinen Gesprächen mit anderen Vorstandsmitgliedern und mit Führungskräften des Unternehmens ankamen.

(04:52):
Eine kundenorientierte Kundenbesessenheit, die bei fast jeder Entscheidung, die auf Vorstandsebene von Amazon diskutiert wird, im Vordergrund steht. Verständnis für die Erfahrungen der Mitarbeiter, insbesondere angesichts der Vielzahl von Fachleuten und Personen, die bei Amazon eingestellt werden. Wie können Menschen Ressourcen wirksam einsetzen? Wie denken wir darüber nach, Menschen Karrierewege zu eröffnen? Und ganz ehrlich, wie schaffen und erhalten wir in einer Kultur, die, offen gesagt, auf dem Kollektiv basiert, einen Maßstab für Exzellenz und individuelle Verantwortung?

(05:32):
Das waren also all die Dinge, die ich schon früh bemerkte, als ich Amazon kennenlernte, und das sind die Dinge, die ich regelmäßig wahrnehme, sei es in der Vorstandssitzung oder wenn ich mich den Führungskräften von Amazon auf der re:Invent anschließe oder wenn ich Fulfillment-Zentren auf der ganzen Welt besuche und mich mit Amazonianern treffe, die ihr Engagement für das Engagement der Kunden einbringen und das Kundenversprechen einhalten.

Miriam McLemore (05:59):
Ich höre das in den Vorstandssitzungen sehr gerne, weil die Kundenorientierung so stark im Vordergrund steht. Das ist sicherlich einer der Gründe, warum ich zu Amazon gekommen bin, und ich bin jetzt seit über sieben Jahren hier. Ich komme von Coca-Cola, das sich selbst als verbraucherorientiert betrachtet. Und so war es in gewisser Weise ein logischer Übergang zur Kundenorientierung, aber es ist etwas, das so sehr im Mittelpunkt unserer täglichen Arbeit steht. Warum ist dir das wichtig?

Edith Cooper (06:46):
Nun, um ein effektives Vorstandsmitglied in einem Unternehmen wie Amazon zu sein, ist es entscheidend, Zeit zu investieren. Ich habe das große Glück, die Gelegenheit zu haben, mit einigen der klügsten Köpfe bei Amazon zu interagieren, aber auch intensiv mit unseren Kunden, den Kunden von Amazon, zu interagieren, denn hier in dieser Kongressarena der Foren habt ihr wirklich die Möglichkeit, den Stand der Technik und der Cloud zu sehen, nicht nur im Moment, sondern auch, wohin sie sich entwickelt.

(07:29):
Und meine Güte, gab es jemals eine Zeit, in der es so wichtig war, mittendrin zu sein und diese Lernkurve zu durchlaufen? Als Vorstandsmitglied von Amazon, aber auch als Einzelperson, die in all diesen verschiedenen Geschäftskonstrukten tätig ist, ist dies von entscheidender Bedeutung.

Miriam McLemore (07:48):
Ja. Was hast du als ehemalige CHRO bei Goldman getan, um organisatorische Veränderungen voranzutreiben? Und außerdem glaube ich, dass die Leute wissen wollen, was gut funktioniert hat und was nicht so gut funktioniert hat.

Edith Cooper (08:09):
Gerne. Nun, die Unternehmenskulturen von Organisationen wie Goldman Sachs und Amazon sind meiner Meinung nach ähnlich oder tief in der Art und Weise verankert, wie Dinge erledigt werden. Und wenn man sich umhört und Amazonier oder Leute von Goldman Sachs oder einer anderen Organisation mit einer starken Kultur fragt: „Hey, was sind die kulturellen Grundsätze?“, Dann sagen die Leute: „Oh, der Kunde hat Priorität“ oder „Ein Gefühl von Inklusion und Vielfalt“, und die Liste ließe sich endlos fortsetzen. Und das ist ein wichtiger Anfang.

(08:41):
Noch wichtiger ist, wie sich die Menschen im Alltag verhalten, sei es in einer Phase starken Wachstums und Wohlstands oder in einer Phase, in der die Entwicklung stagniert oder nicht ganz so gut läuft. Wie tritt man auf? Wie tritt man in erster Linie gegenüber Kunden auf und wie tritt man gegenüber Kollegen auf, unabhängig davon, ob es sich um erfahrenere oder weniger erfahrene Kollegen handelt?

(09:06):
Und deshalb denke ich, dass es meiner Erfahrung nach von entscheidender Bedeutung ist, wirklich aufmerksam zu sein, unabhängig davon, wo man in der Organisation steht, aber besonders wenn man eine Führungsposition in einer Organisation innehat, weil man sich ziemlich weit entfernen kann. Man umgibt sich mit Menschen auf ähnlicher Ebene und die Informationen fließen durch die Organisation zu einem. Und als Führungskraft des Unternehmens gibt man diese Informationen dann an den Vorstand weiter. Deshalb ist es wirklich wichtig, in Kontakt zu bleiben, nicht mit dieser gefilterten Sichtweise, sondern mit der Sichtweise der Menschen, die die Arbeit vor Ort erledigen. Und ich denke, das war für mich in der Rolle als CHRO wirklich von entscheidender Bedeutung.

(09:52):
Ich muss sagen, dass ich oft gesagt habe, dass es der beste Job der Welt ist, weil ein Teil meiner Arbeit darin bestand, Zeit mit Leuten zu verbringen, die gerade erst die Universität abgeschlossen hatten, Zeit mit Leuten zu verbringen, die ihre gesamte Karriere in der Organisation verbracht hatten, und dann Zeit mit unseren Kunden zu verbringen, die wirklich maßgeblich an der Gestaltung der Priorisierung des zukünftigen Geschäfts beteiligt waren. Das waren also alles Dinge, die als Führungskraft, aber insbesondere als CHRO einer Organisation, von entscheidender Bedeutung waren.

Miriam McLemore (10:22):
Ja, da stimme ich dir voll und ganz zu, denn ... Und man merkt es sehr schnell, wenn Führungskräfte nicht auf dem Laufenden sind. Die Aussagen, die sie machen, spiegeln nicht die Stimmung der Organisation wider. Und ich denke, dass es auch für die Organisation von großer Bedeutung ist, wenn man aus dieser Rolle heraustritt und, ob man es nun Reverse Mentoring nennt oder einfach in den Projektmodus wechselt und sich einbringt, die Ärmel hochkrempelt.

Edith Cooper (10:58):
Und es ist angesichts des rasanten Wandels, den die Welt mit wunderbaren und herausfordernden Dingen erlebt, von entscheidender Bedeutung, wirklich sicherzustellen, dass man ein zentriertes Kernwertesystem hat, das die Art und Weise, wie man Dinge tut, die Sorgfaltspflicht, die Gründlichkeit bei der Verfolgung von Chancen, das Eingehen von Risiken und die Bereitschaft, Risiken einzugehen und zu scheitern, weil es in die Vision passt, wie man glaubt, dass sich die Chancen in Zukunft entwickeln werden, umfasst. Und das bedeutet, dass man eine gewisse Bindung braucht, damit man bei wechselnden Winden konzentriert bleiben kann.

(11:43):
Das soll nicht heißen, dass jede Generation alles am ersten Tag ändern kann, und das lerne ich auch bei meiner Arbeit mit Medley. Wir sind eine Gruppe von acht Personen. Ich arbeite mit meiner Tochter zusammen. Ich würde sagen, dass ich jeden Tag genauso viel von ihr und dem Team lerne, wie ich hoffentlich mit ihnen teile. Warum? Weil sie die Dinge aus einer anderen Perspektive betrachten. Sie haben eine völlig andere Sichtweise. Und so ist die Kombination wirklich leistungsstark, aber es braucht Absicht.

Miriam McLemore (12:12):
Ja. Und bei Amazon glauben wir an eine Reihe von Mechanismen, damit die Art und Weise, wie wir die Kultur verankern, nicht von Führungskräften abhängig ist. Es gibt Arbeitsweisen, die in der gesamten Organisation einheitlich sind. Ist das etwas, das auf Vorstandsebene gesehen und diskutiert wird und Auswirkungen hat?

Edith Cooper (12:38):
Nun, die Vorstandssitzungen bei Amazon und generell sind keine Freizeitveranstaltungen. Es gibt viel Material zu besprechen, sowohl aus der Perspektive der Unternehmensführung als auch aus der Perspektive des Geschäftsverständnisses. Es gibt viel zu besprechen.

(12:56):
Bei Amazon gibt es Möglichkeiten, dies zu tun. Amazon bevorzugt keine PowerPoint-Präsentationen. Es gibt diese außergewöhnlichen Dokumente, die geschrieben werden. Nicht besonders gut für jemanden, der eine Lesebrille braucht, aber dennoch sind sie inhaltsreich. Und sie fördern wirklich einen Dialog und eine Konversation, die ich als außergewöhnlich bezeichnen würde, weil es darum geht, tief zu graben, und darum, über den Tellerrand zu schauen und Fragen zu stellen, die vielleicht ein wenig abwegig sind, aber dennoch bringen wir das Gespräch an einen wichtigen Punkt. Und das ist die Amazon-Kultur.

Miriam McLemore (13:36):
Das ist es.

Edith Cooper (13:37):
Das ist die Amazon-Kultur.

Miriam McLemore (13:39):
Diese Schreibkultur und das Lesen, oft auch das Schnelllesen.

Edith Cooper (13:41):
Und lesen. Und erkundigen.

Miriam McLemore (13:47):
Ja.

Edith Cooper (13:47):
Und sich wohlzufühlen, wenn man gefragt wird, oder? Wenn es ein Gespräch gibt, in dem es keine Frage gibt, schaue ich oft zu den anwesenden Führungskräften, und sie haben diesen Blick: „Was? Wir haben über nichts Schwieriges gesprochen?“ Aber es gibt immer Fragen, denn es gibt immer interessante Möglichkeiten und Wege und Wahlmöglichkeiten für Wege, also ist es ziemlich außergewöhnlich.

Miriam McLemore (14:09):
Ich glaube, die Organisation hört gerne, dass der Vorstand diese Papiere durcharbeitet, weil sie hart arbeiten.

Edith Cooper (14:16):
Sie arbeiten hart, und das sieht man.

Miriam McLemore (14:18):
Auch in diesen Papieren.

Edith Cooper (14:19):
Und es zeigt sich.

Miriam McLemore (15:49):
Also, Edith, ich war CIO bei Coca-Cola und hatte daher eine sehr enge Beziehung zur Personalabteilung.

Edith Cooper (15:59):
Hervorragend. Ich freue mich, das zu hören.

Miriam McLemore (16:01):
Könntest du uns ein wenig über die Bedeutung dieser Beziehung zwischen Technologie und einem CHRO erzählen?

Edith Cooper (16:10):
Gerne. Nun, die Rolle des CHRO ist faszinierend, weil man für alles, was mit Menschen zu tun hat, verantwortlich ist, sei es die Einstellung, Entwicklung, Bezahlung oder Versetzung von Mitarbeitern. Aber wenn man die meisten Führungskräfte fragt, wofür sie verantwortlich sind, würden sie etwas Ähnliches sagen und dann noch die jeweilige GuV-Zeile oder Funktion hinzufügen, die sie möglicherweise haben. Und ich hebe dieses Thema hervor, weil es wirklich wichtig ist zu wissen, dass eine effektive HR-Strategie eine Strategie ist, die wirklich sehr eng mit allen wichtigen Geschäftsbereichen und Funktionen innerhalb einer Organisation zusammenarbeitet.

(16:53):
Nun möchte ich auch sagen, dass wir die Fachkompetenz, die in einer Personalabteilung vorhanden ist, nicht für eine Sekunde schmälern sollten, denn all diese verschiedenen Dinge sind kompliziert. Die Art und Weise, wie man über die Anerkennung von Talenten, die Überprüfung und Entwicklung sowie die Vergütung nachdenkt, erfordert ein gewisses Maß an Erfahrung und Wissenschaft. Das ist wirklich wichtig.

(17:15):
Aber was ich immer als äußerst wichtig und sehr spannend empfand, war der Aufbau von Partnerschaften mit anderen wichtigen Führungskräften in der Organisation. In meinem Fall war es Goldman Sachs. Du hast erwähnt, dass du CIO warst. Ich habe sehr viel Zeit mit meinen Kollegen aus den Bereichen Verkauf und Handelsrisiko und den dortigen Geschäftsführern verbracht, weil ich im Managementausschuss saß, in dem die wichtigsten Leute des Unternehmens zusammenkamen, und ich erfuhr, wie wir diese Risikosysteme aufbauen würden, um wirklich sicherzustellen, dass wir die Risiken des Unternehmens angemessen überwachen.

(17:54):
Und ich hörte zu und dachte: „Das brauche ich auch. Ich brauche auch so eine Technologie. Ich muss mir etwas einfallen lassen.“

Miriam McLemore (17:59):
„Wie komme ich an welche?“

Edith Cooper (18:00):
„Wie komme ich da ran?“ Und pass auf, ich glaube, das ist ein Bereich, in den in der Vergangenheit zu wenig investiert wurde. Und so haben wir viel mentale Energie in die Organisation und die Infrastruktur gesteckt, um all diese Leute einzustellen und zu bezahlen, und zwar auf eine, wie ich sagen würde, sehr untechnische Art und Weise. Meiner Meinung nach hat sich enorm viel getan, aber meine Gedankenpartner, die Technologie, Wissenschaft und Datenwissenschaft wirklich anders nutzen, waren Ingenieure und Führungskräfte einiger der risikofreudigsten Unternehmen bei Goldman Sachs. Und es hat uns wirklich ermöglicht, unseren Umgang mit Talenten auf die nächste Stufe zu heben.

(18:43):
Zum Beispiel haben wir viel Zeit damit verbracht, über die Bedeutung von Managern zu sprechen, und jeder an der Spitze und in der gesamten Organisation würde sagen: „Ja, Manager, sie sind wirklich wichtig.“ Aber dann fängt man an, tiefer zu graben, und es ist wie ...

Miriam McLemore (18:57):
Was bedeutet das? Richtig.

Edith Cooper (18:57):
... was bedeutet das? Ist es wirklich wichtig?

Miriam McLemore (19:00):
Ja. Okay.

Edith Cooper (19:00):
Was sind die Attribute-

Miriam McLemore (19:01):
Was ist das Maß?

Edith Cooper (19:02):
... ein guter Manager zu sein? Ist das nicht einfach irgendwie eine nette, nette Sache, die ... Tatsächlich hat mich ein Kollege herausgefordert: „Ach, das ist doch nur dieses nette, nette Zeug. Dafür sorgen, dass sich die Menschen gut fühlen. Ich sage: „Ich glaube nicht, dass es das ist.“

(19:13):
Und so arbeiteten wir mit einigen der Datenwissenschaftler zusammen, die in einigen der anderen Unternehmen tätig waren, um einige dieser Fragen zu beantworten. Wir haben festgestellt, dass, wenn man sich einen Pool von Mitarbeitern in einem bestimmten Unternehmen ansieht, die Wahrscheinlichkeit, selbst eine starke Leistung zu erbringen, um 70 % höher ist, wenn man jemanden hat, der aufgrund bestimmter Kriterien als guter Manager definiert wurde. Ich meine, denk mal darüber nach. Und plötzlich denkt man sich: Wow, das ist ziemlich beeindruckend.

Miriam McLemore (19:42):
Starke Führungskräfte stellen starke Führungskräfte ein.

Edith Cooper (19:43):
Und dann schaut man genauer hin.

Miriam McLemore (19:44):
Das stimmt.

Edith Cooper (19:44):
Man schaut genauer hin und fragt: „Ja, aber was sind die Eigenschaften eines Managers?“ Zum Beispiel: „Oh, wir haben all diese Unmengen an Informationen über Bewertungsergebnisse, an die niemand glaubt“, und so weiter und so fort. Man denkt sich: „Oh, nun, vielleicht sollten wir uns etwas mehr Gedanken darüber machen, was diese Eigenschaften sind.“ Und das war nur ein Beispiel.

(20:06):
Ein weiteres Beispiel war, was mit der Pipeline passiert. Wir alle verbringen viel Zeit damit, über die Pipeline nachzudenken und sicherzustellen, dass wir alles Außergewöhnliche bekommen. Organisationen wollen Außergewöhnliches, alle möglichen Fähigkeiten, Perspektiven, Hintergründe usw. Und dann schaut man und sagt: „Aber wo sind sie?“ Was ist passiert? Wir haben all diese Leute eingestellt und wir haben nicht die richtigen Ingenieure. Wir haben nicht die richtige Vielfalt, im weitesten Sinne. Was passiert hier?“ Nun, wir haben tatsächlich damit begonnen, die Arbeit zu erledigen, um festzustellen, wie der Karriereverlauf aussieht. Das ist keine komplizierte Technik. Das ist es nicht. Aber stell dir das Potenzial vor, das wir jetzt haben.

(20:49):
Mit einigen der generativen KI-Tools haben wir die Möglichkeit, die Daten auf immer leistungsfähigere Weise zu betrachten. Wir haben auch die Möglichkeit, Schaden anzurichten. Und damit sind wir wieder am Ausgangspunkt angelangt, nämlich wie wichtig es ist, eine enge Partnerschaft zwischen denjenigen zu haben, die die Fachexperten sind, in diesem Fall diejenigen, die im Personalwesen tätig sind, und denjenigen, die die Leistungsfähigkeit der heutigen Technologie, aber auch das Potenzial der Technologie für die Zukunft wirklich verstehen.

Miriam McLemore (21:30):
Ja. Es ist interessant, in dieser Welt der generativen KI und wie schnell sie sich verändert. Ich denke, dass die Personalabteilung einer der Bereiche ist, in denen KI sehr schnell ein Produktivitätswerkzeug sein wird, von der Überprüfung von Lebensläufen bis hin zur Erstellung von Stellenbeschreibungen und Ähnlichem.

(21:53):
Aber wie du sagst, müssen die Menschen im Vordergrund stehen, um sicherzustellen, dass das Fachwissen der Personalabteilung an die Spitze gebracht wird. Ich sage oft zu Kunden, dass wir als IT-Führungskräfte sowohl von der Finanz- als auch von der Personalabteilung lernen können, denn die Finanz- und Personalabteilung haben von uns Führungskräften verlangt, dass wir gute Finanzverwalter und gute Personalmanager sind, oder hoffen, dass wir hart daran gearbeitet haben, um sicherzustellen, dass wir es sind.

Edith Cooper (22:30):
Wir können immer nach Größe streben.

Miriam McLemore (22:33):
Aber in der heutigen Welt der Technologie brauchen wir auch Führungskräfte, die gute Technologiemanager sind und über dasselbe Verständnis verfügen. Aber sie müssen sich immer noch auf das Fachwissen der Finanzabteilung, der Personalabteilung und des Technikers verlassen und dürfen nicht einfach ein paar Tools einsetzen, um dieses Fachwissen zu übertragen.

Edith Cooper (23:00):
Ich denke, das ist richtig. Ich meine, wir leben in außergewöhnlichen Zeiten, aber ich vermute, wenn du auf deine Karriere als CIO zurückblickst, gab es andere Zeiten, die ziemlich außergewöhnlich schienen, und einige Dinge entwickelten sich so, wie man es erwartet hätte, andere vielleicht nicht. Aber es besteht kein Zweifel daran, dass die Tools, die entwickelt werden und auch weiterhin entwickelt werden, die Art und Weise beeinflussen werden, wie einige Jobs erledigt werden.

Miriam McLemore (23:26):
Die Art und Weise, wie wir arbeiten.

Edith Cooper (23:27):
... und die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, was, um auf die bedeutende Rolle von Führungskräften zurückzukommen, grob gesagt bedeutet, wie bereitest du deine Mitarbeiter darauf vor, Menschen zu sein, was wirklich von entscheidender Bedeutung ist, aber auch, Ideen für die Anwendungen, die diese Tools haben könnten, anzunehmen und zu generieren, denn das, so vermute ich ... Und ich lerne nie aus. Ich habe ein wunderbares Universum von Leuten bei Amazon, die so geduldig sind und sich die Zeit nehmen, wirklich zu sagen: „Nun, viele der interessanten Ideen werden von Leuten kommen, die anfangen, die Tools zu nutzen, und man kann einen hierarchischen Ansatz wählen oder es zu einem Teil der Arbeitsweise der Leute machen.“ Und das ist unglaublich spannend. Es ist eine große Chance.

Miriam McLemore (24:21):
Ja. Da stimme ich voll und ganz zu. Und du weißt, dass es bei Amazon zu unseren Grundprinzipien gehört, die Messlatte für Talente hoch zu halten. Und da wir sehr datenorientiert sind, denke ich, dass es sehr hilfreich ist, Daten zu haben. Wie du beschrieben hast, ist es wichtig, nicht nur die Routineaufgaben im Personalwesen zu erledigen, sondern tatsächlich eine datengesteuerte Mitarbeiterorganisation zu werden.

Edith Cooper (24:49):
Und immer schlauer werden, ich meine, in jeder großen Organisation, aber auch in einer kleinen. Aber große Organisationen sind besonders faszinierend, weil man über eine Vielzahl von Datenpunkten verfügt, und einige davon sind Personentransaktionen. Die Leute wollen wissen, wie viele Urlaubstage sie haben. Die Leute wollen wissen, wie die Richtlinien lauten. Menschen erhalten Bewertungen, Menschen werden bezahlt, Menschen erhalten ... All diese Dinge generieren Informationen, die in Bezug auf die zukünftige Entwicklung interessant sein könnten, solange man sie aus einer verantwortungsvollen Perspektive betrachtet. Denn eines der Dinge, über die ich viel nachdenke und die mir tatsächlich Sorgen bereiten, ist die Verwendung der Leistungskennzahlen der Vergangenheit als Prognose für die Zukunft, denn ehrlich gesagt ...

Miriam McLemore (25:32):
Das ist kein guter Ansatz. Das stimmt.

Edith Cooper (25:33):
... wenn wir zehn Jahre zurückblicken und uns die demografischen Daten derjenigen ansehen, die erfolgreich waren, würden wir wahrscheinlich nicht hier sitzen, oder vielleicht nicht vor zehn Jahren, sondern vor 25 Jahren, weil ich schon eine Weile dabei bin, aber ...

Miriam McLemore (25:44):
Ja, ich auch.

Edith Cooper (25:44):
Ja.

Miriam McLemore (25:45):
Wir würden nicht hier sitzen.

Edith Cooper (25:46):
Ja.

Miriam McLemore (25:47):
Ja. Edith, wie schätzt du die Vielfalt der Dinge ein, an denen du im Rahmen dieser technologischen Entwicklung beteiligt warst? Was siehst du am Horizont, das dich begeistert und das Menschen, Führungskräften und Organisationen die Möglichkeit bietet, die Kultur zu verändern? Wegen dieser Sache mit dem Kulturwandel –

Edith Cooper (26:20):
Ist von Bedeutung.

Miriam McLemore (26:21):
Es ist schwer.

Edith Cooper (26:22):
Nun, ich bin eine lebenslang Lernende, wirklich. Ich habe den Sprung von der Arbeit und dem Lenken wichtiger Geschäfte bei Goldman Sachs zum großen Unbekannten eines Startups gewagt und bin als erstes privates Unternehmen dem Vorstand von Slack beigetreten, um dann in den Vorstand von Amazon zu wechseln. Und vieles davon ist wirklich von meinem Wunsch getrieben, mich wohlzufühlen, wenn ich mich unwohl fühle, und zu lernen. Und im Laufe der Zeit habe ich festgestellt, dass es Muster in meinen Erfahrungen gibt, die durchaus relevant sind, ob es sich nun um Medley handelt, ein Unternehmen mit 10 Mitarbeitern, oder um Amazon, als Vorstandsmitglied, ein Unternehmen mit 1,7 Millionen Mitarbeitern. Deutlich andere –

Miriam McLemore (27:18):
Skalieren.

Edith Cooper (27:19):
... Maßstäbe. Aber das war eine außergewöhnliche Reise für mich. Wenn ich jedoch an die Reise zurückdenke, denke ich, dass es heute viel einfacher ist, an diese Informationen zu kommen. Es ist einfach so viel einfacher. Daher denke ich, dass die größte Herausforderung für mich darin besteht, mir die Zeit zu nehmen, mich wirklich unwohl zu fühlen. Jetzt, da wir mit einem Unternehmen wie Amazon zusammenarbeiten, können wir das gut, denn die Unternehmen sind kompliziert und sehr groß.

Miriam McLemore (28:00):
Das kann ich mir vorstellen. Ja.

Edith Cooper (28:00):
Aber wenn ich nur an meinen Alltag und die Unternehmen denke, in denen ich tätig bin, wie kann ich mich dann wirklich dazu herausfordern, Dinge anders zu machen? Ich muss keine Zeit damit verbringen, draußen nach Informationen zu suchen und zu picken, und ich würde das sicher auch nicht mehr von jemand anderem machen lassen. Die Zeit, die man für diese Dinge aufgewendet hat, kann nun dafür genutzt werden, nachzudenken und die Puzzleteile zusammenzusetzen, wenn sich das Puzzlebild ständig verändert. Es ist wirklich ziemlich aufregend.

(28:35):
Und die andere Sache, die mich total begeistert, ist die zunehmende Bedeutung des Menschlichen, denn Menschen sind so kompliziert, und ich denke, wir haben in der Vergangenheit immer gesagt: „Nun, es ist gut, ein Zuhörer zu sein. Es ist gut, wenn man gut kommunizieren kann. Es ist gut, ...“ all diese Dinge. Aber wenn man jetzt an einige der Entdeckungen denkt, die Technologie, KI und generative KI übernehmen werden, was wird dann wichtiger sein? Wichtiger ist, dass ich hier sitze und mich mit dir unterhalte.

Edith Cooper (29:09):
Mir deine Fragen anzuhören, mich zu fragen, warum du sie stellst, später darüber nachzudenken, mich bei dir zu melden, eine Art Beziehung zu dir aufzubauen, einen Weg zu finden, in Kontakt zu bleiben. Warum? Weil daraus etwas wirklich Interessantes entstehen wird, das wichtiger sein wird als Aufgaben.

Miriam McLemore (29:31):
Ja. Du hast so viele wichtige Punkte angesprochen. Ich glaube, schon beim Nachdenken erwischt zu werden ... Ich hatte einen großartigen Vorgesetzten bei Coca-Cola, der zu seinem Team sagte: „Ich will nicht, dass ihr immer nur tut. Ich will, dass ihr beim Nachdenken erwischt werdet.“

Edith Cooper (29:47):
Ja.

Miriam McLemore (29:48):
Richtig? Und wir reden ständig mit unseren Kunden darüber, dass sie sich wie Teenager in Sachen Technologie verhalten müssen. Sich einfach darauf einzulassen, oder? Nimm einen jungen Menschen an die Hand, wenn nötig. Aber jetzt ist es an der Zeit, neugierig zu sein, aus der Komfortzone herauszukommen ... denn die Arbeit wird nicht mehr so erledigt werden wie bisher. Und so haben wir uns auf diese Möglichkeiten gestützt und sehr hart daran gearbeitet, Schulungsmaterialien und andere Dinge auf allen Ebenen der Organisation bereitzustellen, um dabei zu helfen, was wir als digitale Kompetenz bezeichnen, denn sie ist einfach der Schlüssel, um in der heutigen Welt eine Führungsrolle zu übernehmen. Edith, ich finde deine Standpunkte toll.

Edith Cooper (30:30):
Und im Kern erinnert mich das an meine Zeit als Verkäufer, ein grundlegendes Prinzip, nämlich die eigenen Kunden wirklich zu verstehen. Wirklich über den Entscheidungsbaum nachzudenken, den sie durchlaufen müssen. Wer sind ihre wichtigsten Interessengruppen? Wie sieht ihr Zeitrahmen für die Umsetzung aus? Wie hoch ist die Kapitalrendite für diesen Kunden im Vergleich zu einem anderen Kunden? Wie unterstützt man mit den Instrumenten der Umsetzung und denkt nicht nur an heute, sondern auch an die Zukunft?

(31:05):
Wenn man seine Kunden versteht und eine Investition wie diese tätigt, bei der man kluge Köpfe auf Kundenseite versammelt, wird jeder mit dem Gedanken nach Hause gehen: „Daran hatte ich noch gar nicht gedacht. Das ist wirklich interessant. Ich muss mehr lernen. Ich muss tiefer eintauchen.“ Und deshalb sind Zusammenkünfte wie diese, ich nenne sie das re:Invent Medley, so wichtig.

Miriam McLemore (31:29):
Edith, du bist unglaublich. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Edith Cooper (31:32):
Oh, es ist mir eine Freude, hier zu sein. Danke, dass ich dabei sein durfte.