Primauté du client : comment cela aide les organisations à prospérer dans la région DACH

Comment les PDG peuvent-ils trouver de nouvelles sources de revenus à l'heure où les perturbations érodent les bénéfices ? Voilà un dilemme courant pour les chefs d'entreprise avec lesquels je travaille dans la région DACH.

Dans cet eBook intitulé Cloud for CEOs: Measure innovation with one metric, mon collègue Adrian Cockcroft, vice-président responsable de la stratégie d'architecture du cloud, expose les défis auxquels sont confrontés les conseils d'administration du monde entier. Il souligne que les entreprises ont subi les effets d'une « perturbation compressive », où les flux de bénéfices se sont progressivement érodés.

C'est certainement le cas dans notre région, dans tous les secteurs, depuis un certain temps. Les chiffres historiques du commerce de détail en Suisse, par exemple, montrent qu'en 2017, les ventes n'ont augmenté que de 0,1 % après deux années successives de baisse. Une légère reprise en 2018 a été suivie d'une nouvelle stagnation en 2019.

Les défis de 2020 ont, bien entendu, exacerbé ces tendances. Dans le secteur manufacturier allemand, la production devrait baisser de 10 à 15 % en termes réels, selon la Deutsche Bank.

J'ai compris, à travers les conversations que j'ai eues avec des entreprises de la région DACH, que les chefs d'entreprise peuvent réagir de trois manières différentes face à une compression historique des bénéfices. Premièrement, les PDG qui ont le mieux réussi sont ceux qui ont su apprécier rapidement l'environnement plus concurrentiel créé par des entreprises plus rapides qui utilisent les actifs numériques comme principal levier de disruption.

Deuxièmement, ces dirigeants connaissent tous les « mots à la mode » – digitalisation, cloud, machine learning – mais prennent aussi le temps de vraiment comprendre comment ces technologies peuvent les aider à devenir plus agiles et à créer une différenciation, de nouveaux modèles commerciaux et des flux de revenus.

Enfin, ces PDG ne considèrent plus l'informatique comme un centre de coûts, simplement parce qu'il s'agissait d'une fonction de soutien traditionnelle dans le passé. C'est notamment le cas dans les entreprises où le DSI ne rend plus compte au directeur financier.

Les dirigeants doivent nécessairement adopter un nouveau modèle mental s'ils veulent tirer parti de la digitalisation, et partant, de la transformation de l'entreprise indispensable pour créer de nouvelles formes de valeur pour l'entreprise et le client.

Comment les PDG peuvent-ils instaurer cet état d'esprit et se mettre sur la voie de la réussite ? Les points de souffrance des DSI de la région DACH renseignent sur certains des obstacles à surmonter. Dans un récent rapport de Gartner, 51 % ont cité l'insuffisance des ressources informatiques et commerciales comme le principal obstacle à la réalisation de leurs objectifs de transformation numérique, tandis que 46 % ont mis en cause une culture d'entreprise qui bloque le changement.

Dans son eBook, Adrian souligne que les dirigeants doivent surmonter ce qu'il décrit comme les « quatre obstacles à l'innovation : la culture, les compétences, l'organisation et le risque ». Selon lui, « la culture commence avec le PDG, se transmet aux personnes qu'il embauche et promeut, et se vit dans la manière dont il gère les incitations, les objectifs et la prise de décision dans l'ensemble de l'organisation ».

Il ne fait aucun doute que chaque décision prise dans le cadre de ce changement de culture doit s'articuler autour d'un recentrage sur le client, afin de trouver de nouvelles voies de valorisation. Dans notre économie véritablement mondiale, le choix s'est élargi. Pour vous différencier de la concurrence, vous devez centrer votre réflexion sur l'utilisateur final et partir de lui. Cela garantira l'innovation et l'expérimentation avec le client au premier plan, et sans crainte de l'échec. Comme l'écrit Adrian, « la connexion digitale avec chaque client est la nouvelle capacité à l'origine de la transformation digitale. Netflix sait ce que ses téléspectateurs regardent, Amazon sait ce que ses clients achètent. »

Comme le disait le fondateur d'Amazon, Jeff Bezos, dans sa lettre aux actionnaires de 2016 : « Une approche centrée sur le client présente de nombreux avantages, mais en voici un majeur : les clients sont toujours magnifiquement, merveilleusement insatisfaits, même lorsqu'ils déclarent être heureux et que tout va bien. Même s'ils ne le savent pas encore, les clients veulent quelque chose de mieux, et votre désir de satisfaire les clients vous poussera à l'inventer en leur nom. »

Nous avons de bons exemples d'entreprises avec lesquelles nous travaillons dans la région qui ont réussi à instaurer cette culture. C'est notamment le cas de Zalando, la plateforme de mode en ligne basée à Berlin, qui a développé un esprit d'innovation autour d'une volonté d'améliorer l'expérience client. L'entreprise souhaitait améliorer l'expérience client en proposant des offres plus pertinentes. Partant de cet objectif, elle s'est associée à AWS pour accroître la valeur de son système SAP. Elle y est parvenue en permettant un flux de données en temps quasi réel et en intégrant le machine learning pour développer un modèle qui apprend en permanence, par exemple, les goûts et les tailles des clients.

Une majorité d'entreprises de notre région pensent aujourd'hui avoir ce niveau d'orientation client. Pourtant, les chiffres suggèrent que ce n'est pas le cas: selon une enquête Capgemini, 80 % des entreprises allemandes sont satisfaites de leur approche de la primauté client, mais seuls 50 % de leurs clients sont de cet avis.

Demain sera trop tard pour combler cette lacune. Pour les nombreux PDG qui hésitent encore à mener une transformation organisationnelle fondamentale en raison de leur perception du risque inhérent. Nous pensons, au contraire, que le véritable risque réside dans l'inaction. J'ai deux choses à conseiller aux dirigeants qui craignent les implications de la transformation de l'entreprise :

Tout d'abord, le « rayon d'explosion » de la transformation est beaucoup plus petit aujourd'hui que ce que vous avez pu connaître auparavant. Le cloud permet d'expérimenter rapidement et de manière contrôlée de nouvelles idées potentiellement révolutionnaires. Ces idées pourraient ensuite être transposées à l'échelle de l'entreprise, tout en atténuant les risques en permettant de les fermer rapidement et facilement si nécessaire, et en appliquant les leçons tirées à de futures expérimentations.

La deuxième est d'aligner votre équipe de direction sur la vision et les objectifs de la transformation. Les initiatives de transformation du passé étaient souvent lancées sans les mesures nécessaires pour les soutenir. Des projets monolithiques étaient lancés sans étapes clairement définies ni valeur commerciale cible. Il est bien entendu qu'il est souvent impossible de savoir si un projet a réussi à créer de la valeur commerciale avant son terme. Aujourd'hui, les PDG des entreprises qui utilisent le cloud doivent aligner leurs équipes de direction sur une vision claire de l'avenir et sur les objectifs centrés sur le client qui la soutiennent.

En résumé, il est impératif que les PDG amènent leurs organisations à adopter une nouvelle mentalité centrée sur le client. Les techniques et les avantages liés à l'adoption de cette philosophie sont examinés plus en détail dans l'eBook Cloud for CEOs: Measure innovation with one metric. Parallèlement, mon équipe AWS et moi-même, dans toute la région DACH, sommes là pour vous aider à chaque étape de votre quête d'une plus grande valeur ajoutée pour vos clients et votre entreprise.