CEO 向けのクラウド:

Netflix や Amazon のような破壊者になることはもちろん、企業をデジタル変換するには、顧客とつながり、ニーズを理解し、これまで以上に迅速に対応する必要があります。現在最も成功している組織では、革新をより迅速かつ効率的に行うことにより、競合他社を混乱させ、新しい市場に参入しています。企業がイノベーションを起こせるかどうかは、テクノロジーの導入ではなく、人にかかっています。イノベーターになるには、文化、スキル、組織、リスク管理の 4 つの分野で課題を克服する必要があります。これらを正しく行えば、クラウドコンピューティングや機械学習などのテクノロジーを活用して革新することができます。イノベーションへの道は、もはや謎ではありません。私たちは、リーダーがどのようにして競争上の優位性による成長を引き出しているかを知っており、それをどのように測定するかを知っています。最も重要なメトリクスは、革新的なアイデアが顧客に届くまでにどれだけの時間がかかるかということです。もし、あなたの会社が数カ月かかるとしたら、数日で納品する組織と競争することはできませんよね。 だからこそ、各製品チームの Time-to-Value を知ることが決定的に重要なのです。Time-to-Value が短ければ、多くの主要な行動やメトリクスが正しい方向に向かっていることになります。リーダーとして、Time-to-Value の短縮に関心があることを示すことは、組織にとって明確な指針となります。

「混乱」という言葉には、耳障りな響きがあります。電話が切れたり、インターネット接続が突然使えなくなったりすることを想像してみてください。しかしビジネスにおける混乱に関しては、エキスパートによると混乱した経験を検出するのは、はるかに難しいそうです。「私たちは 3,600 社を調査しましたが、混乱のために企業や業界が完全に消滅するという有名なケースは、実際には非常に稀です」と、アクセンチュア・メディアアンドテクノロジーの CEO、Omar Abbosh 氏は言います。「もっと一般的なのは、圧縮的混乱と呼ばれるもので、企業の利益の流れが時間とともに圧迫されていくものです...そして、それは実際には普通に感じるからこそ、大きな問題なのです」。 

CEO は、自分たちの業界に破壊者が現れることを恐れていますが、組織がイノベーションを起こす準備ができているかどうかを心配した方がいいかもしれません。企業が前進し、競争力を維持するためのイノベーションには、3 つのレベルがあると考えています。それは、少しずつ良いサービスを提供すること (テーブルステークス)、ギャップを埋める新しい価値を創造すること (市場の痛みに対処すること)、そして、新しい技術を活用して、まったく新しいカスタマーエクスペリエンスを提供すること (サプライズオファリング)です。このようなイノベーションは、企業の持続的な優位性、市場シェア、顧客ロイヤルティをもたらすものです。いずれの場合も、企業の Time to Value がビジネスの成功を予測する重要なメトリクスとなります。あなたはオリジネーターですか、それともレプリケーターですか。

デジタルトランスフォーメーションという言葉は、クラウドへの移行などの技術アップデートを意味する企業の略語になっています。しかし、この変化をもたらしているのは、ビジネスモデルの乱れです。多くのビジネスは、歴史的に中間業者を介して製品を販売してきました。消費財は小売店を通じて、航空会社やホテルは旅行代理店を通じて、TV スタジオは TV 局のネットワークを通じて。自動車メーカーは、ディーラーを通じて。これまで企業は、自社製品の消費者と直接つながることはありませんでした。たとえば、小売業者やタクシー会社は、直接連絡がとれる場合でも、誰が自分の店や車に乗っているのかを知らないことが多かったのです。一人一人のお客様とのデジタルなつながりが、デジタルトランスフォーメーションを推進する新たなケイパビリティとなります。Netflix は視聴者が何を見ているかを知り、Amazon は顧客が何を買っているかを知っています。テスラは、あなたがどのように車を運転しているかを知っています。ドアロックを作っている会社のことを考えてみましょう。金属の入った箱を金物屋に送り、売れることを期待します。保証期間中の返品は最小限に抑える必要がありますが、製品の問題点を発見するために使われることもあり、IT 部門は主に設計や製造を行う社員をサポートしていました。しかし鍵の会社がコネクテッドドアロックを作った場合、設置される前に店の棚に置かれている時間や、使用頻度、電池の持続時間、鍵の交換時期などもわかります。鍵の会社が競争力を維持するためには、ソフトウェアのアップデート機能を備えた電子デバイスを作成し、安全な IoT ウェブサービスを構築し、モバイルアプリケーションを作成し、製品を最適化する方法を理解できるようにデータレイクを設定する必要があります。そのデベロッパーや IT 部門は、多くの新しい技術を学び、それらを大規模にグローバルに実行する必要があります。それがトランスフォーメーションであり、お客様と直接つながる必要性に迫られているのです。

デジタルトランスフォーメーションを進めるためには、多くのイノベーションをサポートする必要がありますが、その多くはソフトウェア駆動型のイノベーションです。フィジカル製品の開発ペースは比較的遅いので、既存の開発プロセスも遅くなりがちです。物理的な製品のイノベーションサイクルと同じ伝統的なモデルでソフトウェアのイノベーションを実行すると、取り残されてしまいます。デジタルトランスフォーメーションの勝者は、カスタマーエクスペリエンスのパーソナライズ、顧客分析の活用、顧客への新たなダイレクトチャネルの管理、そして急速な変化の受け入れのための迅速な革新を行っています。そして、クラウドコンピューティングを利用して、事業の規模とグローバルリーチの大幅な拡大をサポートしています。AWS は、最大かつ最も成功したデジタルトランスフォーメーションの重要なサプライヤーであり、パートナーであるため、私たちはこのことを実感しています。

カルチャーとは、組織における共通の理解と動作原理の集合体です。組織全体で一貫したカルチャーを維持するのは困難です。カルチャーの構築や変更には時間がかかりますし、カルチャーは簡単に壊すことができます。多くの組織では、理念が欠けていたり、買収によって成長してきたために、ビジネスの一部が機能不全に陥る「部族間の争い」のような文化を持っています。カルチャーは CEO からはじまり、誰を雇い、誰を昇進させるか、組織全体のインセンティブ、目標、意思決定をどのように管理するかに反映されます。多くの企業では、意思決定のスピードが遅く、中央集権的で、信頼性が低く、フィードバックループが効果的でないために、変革が進まないことがあります。Jeff Bezos は、Amazon でリーダーシップの原則と顧客フィードバックの実践を中心としたカルチャーを作りました。この文化は、大規模で急成長する多様なグローバル企業へと発展しました。Reed Hastings 氏は、単一の製品に集中し、チームを集中させ、自由と責任の高い信頼関係の文化を利用して、コピーされにくい持続的な優位性を生み出すことで、Netflix を極めて俊敏に最適化しました。

新技術の導入を阻む要因として、スキル不足がよく挙げられます。テクノロジーのペースが上がるにつれ、スキルを、特定のテクノロジーに基づいてプロジェクトを遂行するためのチーム作りの一環として採用される固定的なものと考えるのは現実的ではありません。技術的なスキルは、デベロッパーのチームが、出現、成熟する新技術を探求することで継続的に開発されます。リーダーは、新しいアイデアが当たり前のように探求され、共有される「学習する組織」のカルチャーを醸成する必要があります。学習カルチャーを機能させるために、リーダーはスタッフが新しいスキルを学び、経験を積んでも定着するようなインセンティブを提供します。最新で最も価値のあるスキルを求める市場は常に存在するため、スタッフはより報酬の高い機会に移る傾向があります。極端な例として、Netflix では毎年「マーク・トゥ・マーケット」の報酬プロセスを採用しています。これは、スタッフが現在の知識で今日雇われた場合に稼げる金額を支払うというものです。Netflix が意図的にテクノロジーの最先端を走っていることを考えると、このことは、最も経験豊富でスキルの高い開発組織を構築し、維持するのに役立ちます。また、同社は最も高い報酬を支払う開発組織のひとつとしても知られています。Netflix のタレントマネジメントへのアプローチのさらなるインサイトについては、Patty McCord の著書「Powerful」をお読みください。しかし注意してほしいのは、この本は、従来の人事部の頭に衝撃を与えることになるということです。 より現実的なアプローチとしては、特定の需要のある技術が、その技術を持った人や取得した人への継続的なボーナスに結びつくようなスキルインセンティブプログラムがあるかもしれません。

デジタルトランスフォーメーションへの道のりにおいて、組織は最も重要な克服すべき障害です。先進的な組織では、プロジェクトチームからプロダクトチームに切り替えています。これは、製品が常に進化し続けなければならないという、ビジネスの新しい現実を反映した重要な変化です。開発チームの仕事は、自社製品の継続的な改善に責任を持つことです。技術的にはソフトウェアサービスを 1 日に何度も更新することは不可能ではありませんが、開発チームから運用チームに製品を引きつぐ組織では、時間がかかりすぎてしまいます。DevOps は、プロダクトチームが開発、デプロイ、サービスのオンコールを行う組織モデルです。Amazon の CTO である Werner Vogels 氏は、2006 年にこの「run what you wrote」という論文を発表しました。 多くの企業では、Amazon や Netflix にはない、ビジネスと開発組織の分離が行われています。Amazon Web Services (AWS) では、各チームが独自のロードマップを所有し、独自のサービスを開発し、それを運用しています。従業員数、予算、成長目標が与えられ、比較的自己完結したユニットとして運営されています。これらはかなり小規模で、「2 つのピザチーム」が同居しています。 密接に関連するチームのグループは、製品のロードマップ、開発、オペレーションを統合して管理するジェネラルマネージャーに報告し、リソースを割り当て、必要に応じて、新しいチームを創設します。このようにしてグループは、CEO の直属である VP や SVP へと発展していきます。プロダクトマネージャーは各チームの一員であるため、AWS には独立したビジネスという概念はありません。セールスとマーケティングは別の組織ですが、社内ツールを構築するための開発チームがあり、同じような組織構成になっています。さらに、プロダクトベースのチームは、技術的負債を蓄積するのではなく、自然に管理することができるという利点があります。また、プロジェクトを提供したチームがすぐに他のプロジェクトに移ってしまうような、運用上のロックインが発生しないというメリットもあります。

イノベーションが阻害される理由として、リスクがよく挙げられます。リスク回避が意思決定にどのような影響を与えるかを理解する際には、取締役会が企業のリスク許容度とコンプライアンスプロファイルの主な推進役であることがわかります。取締役会は、CFO を財務的に監督するとともに、資本政策や投資についての株主の利益を代表しています。企業が直面する主要なリスクのひとつは、イノベーションの欠如によって競争力を失うことですが、多くの企業にとって長期的なイノベーション戦略は、短期的なリスク回避によって阻まれがちです。取締役会は通常、関心事やリスクプロファイルが異なる複数の委員会で構成されています。また、企業の全体的な報酬政策は、取締役会レベルの問題でもあります。これは会社がストックオプション、ボーナス、インセンティブをどれだけ柔軟に扱えるかに影響します。スキルインセンティブプログラムを提案する場合は、取締役会レベルでのサポートが必要になるでしょう。給与コストの増加というリスクは、従業員の定着率の向上やイノベーションによるビジネスの成果を約束することで相殺されます。Amazon や Netflix のような革新的な企業の報酬規程は、株式ベースの報酬の割合が比較的大きく、現金ボーナスはありません。これにより、従業員の長期的なインセンティブが生まれます。取締役会は経営者の後継者にも責任がありますが、会社のリーダーを選ぶ際に技術的な能力を優先していない場合があります。テクノロジーがビジネスの根幹を成すようになった今、取締役会は、このギャップに取り組み始めています。Amazon や Netflix、さらには CapitalOne のような創業者主導の革新的な企業は、長期的な視点を持ち、投資やイノベーションをより多くの役員レベルでサポートする傾向があります。

Time to Value は、イノベーションのための新しい重要なメトリクスです。あなたのチームが仕事に投資した場合、その仕事が顧客価値を生み出すまでにどのくらいの時間がかかりますか。 多くのエンタープライズでは、Time to Value は月単位で計測されます。いくつかの企業は日数で計測します。ディスラプターやカテゴリークリエイターにとっては、それは数分で測れるものです。このような企業は、出社してからソフトウェアを更新し、昼食前に展開することで、カスタマーエクスペリエンスを改善する機会に気づくことができます。Time to Value を重視すると、テスト、デプロイ、リバートが容易で、リスクを大幅に軽減できる、より小さく、よりインクリメンタルな変更が必要になります。ソフトウェアには規模の経済性はなく、変化は小さいほうが良いのです。最も革新的な組織は、継続的なデリバリー技術を用いて価値を生み出すまでの時間を最適化しています。

一元的に定義された共通の IT アーキテクチャを作ろうとする傾向は、アンチパターンにもなっています。革新的な組織は、新しいテクノロジーが出現した時にそれを進化させ、探究する能力を最適化します。これは面倒なことですが、ベストプラクティスは、知っていることを共有し、技術的な負債を返済しながら学習する組織を作ることです。

スケールとは、クラウド上で大規模なアプリケーションを開発・実行するために、グローバルに分散して最適化された能力を持つことを意味します。アプリケーションにクラウドネイティブアーキテクチャを採用することで、ビジネスに究極の柔軟性をもたらし、スケール、コストの最適化、および常時接続性を実現します。ストレージ、処理能力、ソフトウェアなどのクラウドリソースは、セルフサービスであるべきであり、アプリケーションの開発や実行のためのリソースのプロビジョニングに遅延はありません。クラウドリソースは利用率が高く、使われていない時には料金が発生しないことが望ましいのです。たとえば、あるデータセンターのリソースが、導入してから数年後に使用停止するまで平均 10% の利用率だったとします。伸縮自在なクラウドリソースを必要な時にだけ割り当てた場合、同じワークロードをサポートするための平均利用率は 40% となり、必要だった容量の 4 分の 1 ですむことになります。ワークロードが最適化されれば、その運用コストはすぐに下がります。最初から固定されているデータセンターのコストとは異なります。クラウドネイティブアーキテクチャーのスケールメリットは、世界のどこにいても、いつでもビジネスに必要なだけリソースを大きく (または小さく) できることです。

ここ数年、データセンターを運用することがビジネス上の差別化につながらないと判断した組織が増えており、データセンターの建物が寿命を迎えると、統合して戦略的なワークロードをクラウドに移行しています。あるワークロードは SaaS ベースの製品に置き換えられ、あるワークロードはそのまま移行されますが、最も戦略的なビジネスクリティカルなワークロードには、事業継続計画や災害対策 (DR) のオプションが必要です。規制されている業界では、コンプライアンスの規則により、データセンター間でのアプリケーションのフェイルオーバーが可能であることを示すために、毎年監査役が訪問します。これはコストがかかり、ストレスフルで、時間がかかり、しかもほとんどが手作業で行われるプロセスです。実際にデータセンターに障害が発生した場合、スムーズに進むことは稀であり、冗長性への投資が義務付けられているにもかかわらず、多くの災害事例があります。ここ数年、Amazon や Netflix のような業界のリーダーや、Gremlin Inc. のようなスタートアップは、失敗を軽減する戦略が効果的であるかどうかを継続的に検証する「カオスエンジニアリング」の手法を開発しています。クラウドのオートメーション、標準化により、製品化して確実にテストできる共通の標準的な DR パターンを作成し、毎年の怖い DR テストから自動化された継続的な回復力へと移行する機会を得ることができます。また、セキュリティーポリシーについても同様の動きが見られ、時折行われる監査から、クラウドで発生するすべての出来事を記録した改ざん防止機能付きのログに基づく自動化された継続的なコンプライアンスへと変化しています。革新的な組織に関連する高い変化率は、DR とコンプライアンスのための手動の監査が役に立たないことを意味し、自動化された継続的なコンプライアンスと回復力が必要とされています。その結果、適切に構築されたクラウド上の戦略的ワークロードは、より堅牢で、障害によるビジネスへの影響がはるかに少なくなります。

最後に、デジタルトランスフォーメーションやクラウドへの移行、そして一般的に新しいテクノロジーを採用するために必要な変化は数多くありますが、最も重要な成功要因は、価値を生み出すまでの時間を短縮することを重視する製品ベースの組織において、多くの小さな単位で変化を起こすことで、迅速なイノベーションが可能になるということです。