あなたの業界でポールポジションを獲得する：F1 の機敏性から

訳注：本ブログにおいては、一般的にフォーミュラ1 (F1) で使われている名称や用語に意訳している部分があります。原文はこちら。

実を言うと、ほとんどの大規模な組織は、完全に調整されたマシンに正確に似ているわけではありません。まったく対照的に、フォーミュラ1 （F1） のピットストップ中に私たちが目撃する息を呑むようなチームワーク、集中力、そして正確な実行があります。私自身、F1ファンですが、デジタルトランスフォーメーションに関するこのブログ投稿で F1 の世界を探ります。なぜでしょうか？表彰台に立つシャンパンシャワーの背後には、継続的な改善に取りつかれた、超高性能で革新的、機敏な、そしてデータ主導の組織が隠れているからです。

ピットストップが注目を集めている限り、それは実際には F1 でのコラボレーションの最良の例ではありません。ピットストップでは、各個人がほとんど相互に影響することなく、コミュニケーションや創造性をほとんど必要とせずに特定のタスクを実行します。唯一の相互依存関係は、あるタスクの終了と次のタスクの開始の間、およびマシンをピットに戻すシグナルです。

それでは、ピットストップを超えて、F1 チームが機敏性、革新性、そして適切な文化について教えてくれることを見てみましょう。

感情的な結束

F1 チームをほとんどの組織と一線を画す最初のことは、F1 の従業員が情熱から業界で働くことを選んだことです。彼らはレースが大好きで、チームの成功を熱心に望んでいます。ドライバーがライバルを追い抜いたり、クラッシュしたりした時のガレージでの反応を見ると、誰もがどれほど感情的に関与しているかがわかります。調査を通じて従業員のチームへの信頼度を測定する必要はないのです！ エアバスやカンタス航空、ある人道支援組織で CIO を務めていたときも、同様の情熱を経験しましたが、それは非常にまれです。しかし、あなたの従業員があなたの組織の活動を信じれば、それは彼らに彼らが最高のパフォーマンスをするために必要なエネルギー、モチベーション、そして勇気さえ与えます。各自の最大の可能性をさらにウナギのぼりに増幅させる瞬間です！ 利益を超えた目的を定義するための努力を投資する。それを本物で、意味のある、そして差別化するものにしてください。どこにでも当てはまる漠然とした行動指針で、月曜病に勝てる人はいません。

成功とはどのようなものですか？

ミッションが明確になったら、成功を明確に定義し、それが測定可能であることを確認する必要があります。F1 チームには、この明確さを提供する2つのシンプルなスコアカードがあります。ドライバーズチャンピオンシップとコンストラクタータイトルです。前者は、シーズン中に各ドライバーが累積したポイントを追跡し、後者はチームごとに同じことをします（それぞれのチームが同じデザイン車を操縦する2人のドライバーを持っています）。もちろん、チームはドライバーの安全性や予算の上限などの制約の中で運営されていますが、目標は実際には2つのタイトルです。レースの週末の毎週日曜日の夜、チームのすべてのメンバーは、チームが成功したかどうかを確実に学びます。私が話している多くの組織では、それは真実とはほど遠いです。メルセデス-AMG ペトロナス F1 チームのチームプリンシパルであるトト ヴォルフは、次のように述べています。「ビジネスではいつでも言い訳を見つけることができます。しかし、モーターレーシングでは、ストップウォッチの絶対的な真実が、あなたが十分に良い仕事をしたかどうかを教えてくれます。」

みんなが必要

目的を明確にし、成功の尺度を定義することで、組織の成果を定義することができます。成功した F1 チームは、ピットクルーからフライトを予約する管理オフィスのスタッフまで、各従業員がレース当日の成功への貢献を理解していることも保証しています。

数人の従業員に、自分の仕事が組織の成功にどのように貢献していると思うかを尋ねます。それは魅力的な議論につながる可能性があり、あなたのスタッフについて、そして彼らの視点から見た世界がどのように見えるかについて多くを教えてくれます。数年前、私は自分の完全な組織図を自分のオフィスに置いた後、根本的な組織変更を決定しました。壁に貼られている組織の箱の5分の1以上の目的を理解できませんでした。これは、貢献が明確であることを示す大きな兆候ではありませんでした。

データによる意思決定

わかりました。 私たちには有意義な使命があり、成功の尺度は明確で、チームはその貢献を理解しています。次に、私たちはどのように実行するかを考える必要があります。

知識は力です。 F1 では、マシンのパワーユニットの改善に重点を置いているケースであり、文字通りです。F1 マシンには、分析とシミュレーションのためにテラバイト単位のデータを吐き出すセンサーがたくさん搭載されています。ピットストップのタイミングやタイヤの選択からエンジン設定やブレーキバランスまで、レース中のすべての決定は、詳細なデータに基づいています。すべての設計変更もエンジンの調整も、車の性能データと照らし合わせて判断されます。政治やステータスではなく、データだけが決定します。また、大規模な組織で見られるような、データを「磨く」人は誰もいません。そうすることで経営陣は一瞬幸せになるかもしれませんが、日曜日に現実を目の当たりにしたときの幻滅は、さらに大きくなるでしょう。

データは、現実を理解するだけでなく、まだ発生していない状況を（バーチャルに）調査することを可能にします。 F1 のシミュレーターは驚異的な精度を達成しています。一流のドライバーでさえ、自分の車のダイナミクスをよりよく理解し、さらに10分の1秒のパフォーマンスを引き出すために、シミュレーターに何時間も費やしています。

データを意思決定の中心に据えて、それを使ってシナリオをシミュレートすることで、ほとんどの組織がバイアスを排除し、将来を描くのに役立ちます。興味深いことに、F1 チームはデータを活用するのと同時に、彼らはその限界も認識しています。何百ものセンサーからの計測値を補完するために、エンジニアはドライバーが経験するマシンの「フィーリング」に特別な注意を払います。データはすべてが OK であることを示していても、ドライバーは何かがおかしいと感じている場合があります。客観的な測定と人間の観察の間の相互作用は、データのみよりもさらに強力です。ジェフ ベゾスが言ったように、「顧客の逸話とデータが一致しない場合、通常はその逸話が正しい」。データは客観的なものですが、欠陥のあるセンサーから得られるものであったり、不完全であったり、またはより多くのコンテキストが必要な場合があったりするのです。

イノベーションを加速させる

ハイパフォーマンスは、1回限りの最適化では実現できません。 F1 チームは、シーズン中であっても、何千回もマシンに変更を加えます。これらは一般的にパフォーマンスを向上させますが、グリッド位置、路面温度と気温、標高、レース状況などの変化する状況にも応じてさまざまな改良を加えていきます。もちろん、シーズン開幕前に可能な限り最高のマシンを設計、製造するには多大な努力が必要ですが、それはスタートに過ぎず、フィニッシュラインではありません。これに対して、大規模な組織では、チューニングや最適化を行える人や責任を負う人がほとんどいないまま、ビッグバン的に迎える本番稼働日に全力を注いでいるのをよく見かけるのではないでしょうか？そうすると、多くの潜在的な利益が失われます。計画や設計の段階で、すべてのニーズ、要件、機会を特定し、日々の現実を検証することは不可能だからです。

継続的な改善は、未知の世界へ大きく飛び込むことに比較して、リスクを軽減します。ニーズや潜在的な解決策を学び、発見しながら、より良い、より速いイノベーションを実現することができるのです。もう 1 つの大きなメリットは、オペレーティングモデルに絶え間ない変化を組み込むことで、競合他社 よりも優れた形で変化と不確実性に対処できるようになることです。私が話をするほとんどの組織は、安定に最適化され、急速な適応を妨げるメカニズムを持っています。成功し、成長するためには、迅速に方向を変えることを学ぶ必要があるのです。

人々を解放する

F1 で見られる驚異的なイノベーションと適応のスピードには、高度な権限を与えられたチームと従業員が必要です。私たちが企業の世界で慣れ親しんでいる意思決定と承認のオーバーヘッドが、マシンのすべての設計変更に適用されたと想像してみてください。もちろん、チームの外部からの承認を必要とする不可逆的な影響を伴う決定があります。しかし、それが必要な場合と必要でない場合があることは明らかです。常に経営陣の承認を要求するのではなく、チームの能力を信頼し、説明責任を感じさせることにバイアスを向けさせるべきなのです。

経営陣の中には、自律的なチームがカオスと無秩序を生み出すのではないかとを恐れる人もいます。組織が成功を測定するための明確な目的と明確な方法を欠いている場合にこの様な恐れを抱くことは理解できます。これらが欠落している場合、自律的なチームは集合的な成功を確実にする羅針盤を欠くことになります。

CIO としての私の役割の1つとして、小規模な自律型チーム編成を導入して並外れた結果をもたらしたいくつかのビジネスチームを訪問したことがあります。これらのチームは、より良い品質、より低いコスト、そしてより多くの従業員の主体性が実現されていました。しかし、経営陣は、コントロールの喪失を恐れたため、これらのイニシアチブを企業レベルに拡大することはありませんでした。チームを調整する唯一の方法は、直接的な階層的監視によるものであると信じていました。

ピットに戻る

最初の段落で、象徴的なピットストップは、イノベーションとアジリティのために見るべき F1 の部分ではない、と述べました。その代わりに、目的、指標、モチベーション、従業員の貢献、データの使用、反復的な変更、および人々のエンパワーメントに注目しました。それでも、高度に標準化されたピットストップは驚くべき結果をもたらし、しばしば、レースの勝敗に影響を及ぼします。高度な標準化は、たとえば空力の最適化では機能しませんが、実際にはピットストップには完全に適合しているのです。これは、パフォーマンスの高い組織の2つの最後の重要な特性を示しています。標準化または自動化する時期と内容、および複雑な問題を創造的な方法で一緒に解決するためにスマートな人たちに力を与える時期と場所を知ることです。組織が顧客にとってより機敏で革新的になる必要があるからといって、すべてのタスクや領域が創造性と再発明で弾ける必要があるわけではありません。それは、ことわざに出てくるほど有名な振り子を反対の極端に大きく振りすぎているでしょう。しかし、組織とその顧客は、その振り子に乗ることで、より厳密でなく、より頻繁な変更に向けて公正な方法で多大な利益を得ることができます。

-Luc

この記事はアマゾン ウェブ サービス ジャパン ソリューションアーキテクトの佐藤伸広が翻訳を担当しました。